«Кто не успел ― тот опоздал», или компании, не меняющие в духе времени системы оплаты труда (СОТ), как минимум сталкиваются с трудностями.
Частая смена СОТ ― не менее опасна... Истина где-то посредине...
Ждём подписчиков УП на семинаре о СОТ в сентябре (участие для подписчиков и членов Клуба УП ― бесплатно.
Юлия, когда в вашей компании была принята новая система оплаты труда (СОТ), видите ли Вы её недостатки и временной лаг её применения?
Концептуально новая система оплаты труда была принята в 2013 году. Она учитывает основные аспекты стратегии по привлечению и удержанию персонала. При этом, безусловно, корректировки происходили: СОТ обновлялась в зависимости от целей бизнеса и приоритетов.
С точки зрения лага по времени ― конечно, людям нужно время, чтобы разобраться в изменённом подходе, посмотреть, как это работает на реальных цифрах, как новая СОТ влияет на их оплату и связана с достижением индивидуальных результатов. Поэтому быструю обратную связь от людей получить можно, но это будет обратная связь, которая не подтверждена фактами, ― скорее, некая эмоциональная реакция. Реальную ситуацию ― насколько система оплаты труда эффективна ― можно увидеть лишь через некоторое время. Если это сотрудники продающих подразделений ― не ранее, чем через квартал. В случае с офисным персоналом ― скорее всего, через год.
Эффективная система вознаграждения должна отвечать нескольким принципам.
Во-первых, она должна быть конкурентоспособной на рынке труда. Во-вторых, чётко обеспечивать связь вознаграждения и результата сотрудника, так как нужно оценивать индивидуальный результат сотрудников и за него поощрять.
В-третьих, важно поддерживать связь и с результатами компании как в России, так и глобально, поскольку каждый сотрудник работает на результаты компании в целом.
И наша СОТ поддерживает именно эти ключевые принципы, чтобы стимулировать нужное для бизнеса поведение, отношение к компании и к своим обязанностям.
«Подкручивать» СОТ постепенно или терпеть недостатки и готовить кардинальную смену – каковы риски?
― Как я уже сказала, новая схема СОТ была принята в 2013 году, при этом мы её меняли. «Подкручивать» её нужно. Принципиально, чтобы СОТ была мотивирующей и привлекательной для сотрудников в каждый момент времени и была направлена на решение тех задач, которые стоят перед сотрудником. А они меняются в зависимости от бизнес-среды, бизнес-ситуации, уровня развития компании. При этом нужно руководствоваться здравым смыслом. Например, нельзя менять СОТ в середине отчётного периода, потому что сотрудники должны понимать, каким образом их оценят за год, чтобы у них не было смещения фокуса. С точки зрения минимальных изменений именно этот риск нужно иметь в виду, и все обновления запускать только с начала нового цикла.
Если мы говорим об отсутствии даже минимальных изменений, то тут есть риск, что СОТ будет оторвана от реалий бизнеса и тех целей, которые стоят перед сотрудником. А если он не понимает, как его работа связана с вознаграждением, то, вероятнее всего, результат будет сомнительный или не тот, которого мы ожидали.
Можно ли донести до персонала факт выгоды новой СОТ или это утопия?
― Донести до персонала факт выгоды новой СОТ можно и нужно. Безусловно, всё новое всегда вызывает недоумение, сомнение и страх. Чтобы этого избежать, каждый сотрудник должен понимать, как построена СОТ, и в случае каких-либо изменений понимать их причины. Поэтому очень важно использовать правильные каналы коммуникации. Нужна поддержка на всех уровнях менеджмента ― как линейного, так и руководства. Нужны простые, доступные примеры того, что поменялось и как это можно выразить в цифровом эквиваленте. И самое главное ― на что это повлияет, поскольку сотрудники лучше понимают, когда мы говорим об изменениях на примерах, которые связаны с их реальной деятельностью.
Например, когда мы вводили в бонусную схему офисных сотрудников компонент результатов компании, было сопротивление и значительное количество вопросов. Многие не понимали, зачем это нужно. Сопротивление было достаточно серьёзное. Была проделана большая работа: проведён ряд тренингов, личных встреч по тем или иным вопросам, которые показывали, что действия каждого сотрудника напрямую влияют на большой результат компании. И это очень важно для того, чтобы сотрудники почувствовали себя причастными к процессу смены СОТ.
Сопротивление персонала ― один из самых серьёзных рисков. Поэтому информационная кампания и правильно выстроенная коммуникация ― это залог успеха. Это совместная работа департамента по управлению персоналом и руководителей отделов. Департамент по управлению персоналом должен обеспечить менеджеров всеми необходимыми материалами и инструментами для дальнейшей работы с сотрудниками. Первую коммуникацию - обучение проводят сотрудники департамента по управлению персоналом, в дальнейшем понимание и глубокую связь изменённой СОТ с наполнением тех или иных целей сотрудников обеспечивает его непосредственный руководитель.
Повременная оплата возвращается в ЕС и США? Если да, то почему она ушла ранее и чем подкреплён её второй приход?
― Очень интересно было поразмышлять с этой точки зрения о СОТ и тенденциях в мировой практике. В основном повременная оплата и в Европе, и в США имеет отношение к производственным должностям. В США исторически было очень много производственных мощностей: соответственно, если работает автоматизированная линия, целесообразно платить сотруднику не за индивидуальную эффективность, а за выполнение чётко определённых транзакций за единицу времени. В какой-то момент соотношение сил изменилось. Если мы говорим уже о менеджерах, о более креативной интеллектуальной работе, то для этой категории сотрудников повременная оплата не является ни эффективной, ни хоть сколько-нибудь привлекательной. Поэтому произошёл сдвиг в сторону оплаты за достижения.
Мне кажется, сейчас подход к формированию СОТ находится в балансе: в США и Европе активно используют гибкий подход, который подразумевает и повременную оплату, и возможность вознаграждать за новые идеи, и внесение конструктивных изменений в рабочий, даже автоматический, процесс.
Какие критерии лежат в основе вашей СОТ? Как бы вы её изменили и что вас останавливает?
― Если мы говорим в целом о СОТ, она у нас достаточно сбалансирована и отвечает тем целям и задачам, которые есть у компании глобально и локально. При этом есть и очень прикладная вещь ― это премиальные выплаты. И их мы изменяем регулярно в начале нового цикла в случае, если меняются приоритеты по каналам продвижения, например. По большому счёту, мы всё время смотрим на рынок, на то, что происходит внутри компании, и очень гибко реагируем. И, если видим необходимость изменений, обязательно их производим.
Почему часто смена СОТ в компаниях закручивается, как гайка против резьбы, и приводит к смене части персонала?
― У нас такого опыта не было. Моё предположение ― сложности возникают в связи с тем, что были некорректно выстроены коммуникации и продвижение изменений в компании, так как редко СОТ меняется таким образом, чтобы ущемить сотрудников, их права. Она ведь всегда направлена на улучшение бизнес-процессов и повышение эффективности. И самая главная задача любой компании ― показать эту взаимосвязь и объяснить эти изменения. Если чётких пояснений по взаимосвязи не последует или они будут не очевидны сотрудникам, это может привести к непониманию, к возражениям и дальнейшей демотивации.
В таких ситуациях чаще всего уходит линейный персонал. Потому что именно на их уровень сложнее всего донести смысл изменений, если не будет поддержки непосредственного руководителя. Иногда из-за неэффективного взаимодействия компании могут потерять эффективных сотрудников.
Видеонаблюдение и онлайнконтроль как они меняют СОТ?
― Мы не используем видеонаблюдение, но с этого года был запущен пилотный проект онлайн-отслеживания встреч сотрудников, которые работают на дистанционных трудовых договорах, с ключевыми клиентами. Пока рано подводить итоги. В моём понимании, видеонаблюдение и онлайн-контроль относятся к соблюдению политик, процедур и существующих требований. Это вопрос регулирования и работы компании в случае, если сотрудник не выполняет элементарных требований и норм. С этой точки зрения, видеонаблюдение и онлайн-контроль могут работать только как входной критерий ― для выплаты премии, например. Либо они могут работать как инструмент дисциплинарного воздействия.
Японская система (платить людям меньше после пика развития фирмы) уступит европейским системам или так и простоит в веках?
― Мне кажется, что у этой системы есть свои определённые плюсы. Например, когда компания прошла период активного роста и вышла на плато эффективности, продукция достигла стабильного уровня. В стоимость продукции входит и ФОТ, и, конечно, постоянное его увеличение будет увеличивать и стоимость продукта. А если компания прошла пик развития и ей некуда развиваться дальше с точки зрения новых территорий и новых направлений, то это приведёт к снижению эффективности компании.
С моей точки зрения, этот подход не очень отражает суть текущего развития экономики, особенно на развивающихся рынках. Поскольку мы постоянно совершенствуем технологии, компании постоянно развиваются, у них появляется огромное количество возможностей.
И сложно сказать, что компании проходят пик развития. Успешные компании постоянно развиваются ― просто в разных направлениях, в разных сферах. Они завоёвывают новую долю рынка, выпускают новые продукты, осваивают новые каналы продвижения, диверсифицируют производство. И за счёт этого огромного потенциала роста у нас есть возможность постоянно предлагать конкурентную оплату.
Мотивация индивидуальна. Как можно с ней работать в рамках жёсткой СОТ?
― Современные СОТ обязательно должны быть гибкими, чтобы учитывать индивидуальную мотивацию, это не стационарный документ. СОТ должны включать не только выплаты зарплаты за отработанное время или за выработку, но и обязательно дополнительные выплаты за достижения, дополнительные гарантии и компенсации, которые предлагает компания своим сотрудникам в тех или иных условиях с учётом того, как выглядит компания сейчас и какой у неё профиль. При этом мы должны понимать, что зарплата обязательно должна учитывать результативность сотрудника, его соотношение с рынком и уровень его компетенций. И это не жёсткая тарифная сетка, когда два специалиста на одной позиции получают одинаковые зарплаты, это «коридор»: в зависимости от вклада в результат компании и уровня развития профессиональных компетенций сотрудники могут получать разную оплату за свой труд. При этом важно, чтобы мы действительно поощряли за результат, за достижение целей компании дополнительными вознаграждениями. Также очень важный сейчас аспект, который касается развивающихся рынков, где сотрудники работают в компании недолго, ― это поощрение за приверженность и лояльность к компании.
Какие новые идеи СОТ уже появились в мире, но пока не видны?
― Я бы сказала, что есть один общий интересный тренд, который не очень чувствуется локально, но который хорошо ощущается на глобальном уровне. Мы все говорим о глобализации, и она, действительно, идёт ― очень многие сотрудники работают в глобальных компаниях. Вне зависимости от того, где находится штаб-квартира ― в Лондоне или в Москве. При этом у каждой страны есть своя специфика, и во всех странах представляют очень разный подход к СОТ. Сотрудники сейчас мобильны во всём мире и перемещаются из страны в страну достаточно легко. Думаю, один из шагов в недалеком будущем, который сделают компании, ― это выработка неких единых базовых подходов к СОТ, к которым потом будут добавляться уникальные компенсации и льготы в зависимости от страны.
В завершение нашей беседы скажу, что изменение СОТ ― это изменение сознания сотрудников. И к этому процессу нужно очень серьёзно готовиться. Важно ответить себе на вопросы:
― Какие мы хотим внедрить изменения?
― Почему мы их внедряем?
― На какую бизнес-задачу мы пытаемся отреагировать или на какое изменение на рынке труда компаний?
― Каким образом это повлияет на сотрудников?
― Каким образом нам необходимо до них донести предстоящие изменения?
― Какие будут основные возражения и вопросы от людей и как нам их адресовать?
― Сколько времени нам понадобится на то, чтобы внести изменения, прокоммуницировать с сотрудниками, чтобы понимать, какова будет дата запуска новой СОТ?
И последнее ― надо определить для себя критерии эффективности СОТ. Каких результатов мы хотим добиться? Если это увеличение показателей эффективности, нужно поставить для себя цель: какие они должны быть. Если это снижение текучести или повышение вовлечённости, какие показатели мы ожидаем увидеть и в каком периоде.
*Юлия Куканкова, руководитель отдела компенсаций и льгот, кадрового администрирования и систем учёта персонала «АстраЗенека»
Материал подготовила Ольга Кошарная