Почему Вы согласились поговорить на такую острую тему? Не боитесь испортить имидж?
Имидж не боюсь испортить. Я бы не назвала работу HR-службы «грязной». Мне бы хотелось изменить эту точку зрения своим интервью.
В какой бы компании я ни работала, считаю, что HR-менеджер должен оставаться этичным в любом случае. Мир всегда «отзеркалит» то, что ты ему выдаёшь. Безусловно, нам иногда приходится говорить не всю истину людям, жалея их психику.
Журнал «Управление персоналом» почти прекратил проводить интервью с западными компаниями в России по причине того, что они лакируют ответы на острые темы и вопросы. Как Вы думаете, зачем они это делают?
― Мне кажется, что они не освещают острых тем потому, что ответы попадают в том числе и к соискателям. HR-службы просто боятся, что информацией могут манипулировать.
Есть крупные компании, о которых в интернете вы не найдёте ни одного «кривого» слова (удаляют и блокируют). Что им это даёт?
― Считаю, что это больше вопрос имиджа компании, и им должны заниматься соответствующие службы.
Нужно ли удалять негативные отзывы?
― Да, поскольку многая информация в этих отзывах является необъективной. У меня был недавно как раз случай, когда кандидат был настроен на получение вакантной должности в нашей компании. Но после собеседования, к сожалению, этого не случилось, мы вынуждены были ему отказать. И он, разочарованный, написал негативный отзыв ― гнусный пасквиль, по-другому не назовёшь. Он раскритиковал принципы взаимодействия с кандидатами, облил грязью сотрудников и компанию.
Я вынуждена была объяснять ситуацию, дать опровержение отзыва. Обратной связи я не получила. И, конечно, создалось ощущение, что усилия были затрачены впустую. Но при любом раскладе я стараюсь установить и закрепить доброжелательные отношения с кандидатами. Очень многие отзывы необъективны. Их пишут на эмоциональной волне, в плохом настроении. В них кандидаты выплёскивают несбывшиеся надежды, чаяния. Если человеку отказали, он зачастую хочет отомстить или навредить. Часто пишут именно с этой целью.
Увольнение - это нормально или «грязная» работа? Или это зависит от того, как это делать?
― Увольнение сотрудников ― это нормальная работа. Она не такая приятная, но это обычный процесс: люди принимаются на работу, увольняются по собственному желанию или без желания. Поэтому, на мой взгляд, увольнение ― это обычная история.
Легко ли Вам увольнять людей? С тяжёлым сердцем расстаётесь или это профессиональный навык?
― Для меня этот процесс не является чем-то тяжёлым. Даже если человек увольняется, я пытаюсь сохранить с ним дружеские отношения.
Сокращение штата - «грязная» работа?
― Я уже говорила, что мне не нравится формулировка «грязная работа». Сокращение штата ― это необходимость бизнеса. Мы все решаем задачи бизнеса. Поэтому не могу согласиться с утверждением, что сокращение штата ― это «грязная работа». Если сокращения не связаны с тем, что бизнес идёт на спад, то сотрудникам можно предложить работу в другом бизнес-юните.
Увольнение нельзя назвать чисткой, это обычные рыночные условия, когда выживают более адаптивные люди, более коммуникативные. Сейчас работники, и мы сами в обычной жизни, эффективны, когда качественно коммуницируем со своим окружением.
Если каждый день поддерживать в доме чистоту, то и «грязной» работы не будет? Можно ли сравнить работу HR-службы с работой по дому?
― Как говорят, «чисто не там, где убирают, а там, где не сорят». Я не поддерживаю такое сравнение.
А с чем бы Вы сравнили работу HR-службы? Если представить, что компания — это живой организм…
― Я думаю, что это душа. Наша задача состоит в том, чтобы, глубоко понимая бизнес-процессы компании, внедрить правильных людей, удержать их и научить. Мы всегда обращены лицом к клиенту. Мы всегда должны подбирать кандидата под руководителя, учитывать его особенности, атмосферу компании, корпоративную культуру. Когда мы принимаем кандидата, мы оцениваем, насколько он соответствует этим критериям, насколько сотрудник будет успешным.
Может быть, HR-службу ещё можно сравнить с печенью. Этот орган, как и HR-служба, выполняет большое количество функций. Он и защищает от чужеродных, вредных веществ (если провести параллель, HR-служба ограждает от неподходящих кандидатов, решает конфликтные ситуации). Печень вырабатывает различные жизненно необходимые для организма элементы ― HR-служба привлекает нужных людей, формирует корпоративную культуру. Восполнение энергетических запасов печенью можно перевести как обучение и развитие сотрудников.
Отказ хорошему (по резюме) кандидату в приёме на работу - это «грязная» работа?
― Это не «грязная», это тяжёлая работа ― отказывать хорошему кандидату в силу той или иной причины. Это самая неприятная работа.
У меня вырастают крылья, когда я встречаю отличного кандидата. И мне всегда становится больно, когда в силу обстоятельств мы не можем принять его на работу. Я очень жалею, что так происходит, но стараюсь сохранить и поддерживать связь. Такие кандидаты всегда как козырь в рукаве. Ведь если сейчас мы не готовы сделать ему предложение, то, возможно, он подойдёт нам в будущем.
Допуск в компанию конфликтных личностей - как это минимизировать?
― Такие личности попадают в компанию, скорее всего, как исключение из правил. К сожалению, такие ситуации всё же случаются. Мы это проходили, когда в компанию зашёл топ-менеджер, который из-за своих личных особенностей не сработался с коллективом. Это было болезненно для всех: он не смог адаптироваться и эффективно взаимодействовать. Коллектив его «заглотил, но не переварил». Он проработал всего 2 месяца, а потом долгое время судился с компанией. Большую роль в положительном разрешении конфликта сыграл грамотно выстроенный процесс расставания с этим кандидатом. Безусловно, выявить конфликтных личностей при приёме на работу помогают собеседования. Мы применяем модель СДР (ситуация – действие – результат). На собеседовании пытаемся «прокачать» человека, узнать его реакцию и поведение в различных ситуациях. Но ошибки могут случаться: сегодня будет 100 % успеха, а завтра может быть 99 %.
Вы внутренне ставите себе оценки за подбор кандидатов?
― Да. За того конфликтного кандидата я поставила себе «двойку». Оглядываясь назад, понимаю, что ещё на этапе подбора появлялись тревожные сигналы, которых я не увидела.
Если поссорились «два товарища» в одном отделе - что делать?
― Сначала разговаривать с одним, потом ― с другим, не поддерживать ничью сторону. И обязательно усадить их за стол переговоров, дать возможность поговорить. Важно транслировать, что мы ходим на работу не для того, чтобы дружить. Задача каждого сотрудника, выполняя свои трудовые обязанности, создавать комфортную рабочую атмосферу.
Как Вы узнаёте о конфликтных ситуациях?
― Иногда сообщает руководитель отдела, просит помочь урегулировать конфликт, и мы решаем, что делать, как сказать. Мы смотрим, насколько можем изменить ситуацию. Управление конфликтом ― это тоже навык руководителя. Когда мы понимаем, что в силу психологических особенностей человека не можем решить конфликт путём переговоров, то выходим из ситуации путём перевода человека в другой отдел, бизнес-юнит. Такой успешный опыт был.
Если директор приказал уволить отличного работника, не объяснив причину, - Ваши действия? Такое вообще бывает?
― Как правило, нет. Жизнь в коллективе всё равно на виду, мы понимаем, что происходит. Я бы попросила директора прокомментировать, но переубеждать бы не стала. Наш генеральный директор ― собственник бизнеса, и он вправе принимать решения об увольнении. Я считаю, что если оно озвучено, то причина обязательно есть, и она достаточно веская.
Почему Илон Маск просит кандидатов писать свою биографию?
― Возможно, это даёт ему понимание того, как человек рос, зрел, насколько кандидат может структурно излагать свои мысли. Ведь резюме ― это некий набор фактов, а через биографию можно выяснить реальные ценности человека, какими свершениями он гордится. Думаю, что эссе ― это индикатор зрелости кандидата. Биография может показать, нужно ли человеку развиваться или он уже «перезрел». Если кандидат перерос позицию, на которую претендует, то ему скоро будет неинтересно, и мы его в ближайшей перспективе потеряем. Ещё я слышала, что Маск считает знание физики необходимым для успеха в любых отраслях. Предположу, в эссе он ищет эту реперную точку или какие-то другие.
Как на собеседовании понять, что некие замечательные топы будут несовместимы друг с другом?
― Проведение интервью по модели СДР позволяет это сделать. По этой системе в беседе с кандидатом задаём уточняющие вопросы по одной и той же компетенции, выясняя его поведение в одной и той же ситуации, но с разных сторон. При необходимости проводим его через центр оценки, который только с недавнего времени начали внедрять. Безусловно, помогает метод определения психотипов. Есть люди, которых можно скорректировать. Сказать: «Здесь надо вот так делать», «Здесь надо так взаимодействовать», «Здесь обратить внимание на такой-то аспект». Топ-менеджеры, как правило, слушают и слышат, и с ними надо разговаривать. Особенно ценны именно такие, которые могут разрешать конфликты, давать и получать обратную связь, проявляют себя как психологи, поскольку они, в первую очередь, управляют людьми.
Как грамотно хантить собственными силами ценных специалистов у конкурентов, не запятнав репутацию - свою и компании?
― И снова коммуникациями. Установление межличностных отношений никто не отменял. Когда, общаясь с кандидатом, мы понимаем, что нравимся друг другу, когда кандидат понимает, какие у него перспективы, такие отношения могут увенчаться успехом. Чаще всего целевой хантинг делается достаточно деликатно, закрыто. Конечно, неприятно, когда у тебя хантят людей. По нашей отрасли с нами трудно конкурировать.
В Германии HR обязаны писать характеристики увольняемым работникам. Ловеласам они пишут: «Крайне внимателен и деликатен к женщинам». Коллеги умеют читать такие характеристики. Что HR должен уметь читать в резюме и на собеседовании с кандидатом?
― Всё читается между строк. Можно «упаковаться» в красивую упаковку, представить себя в лучшем свете, но на собеседовании всё тайное станет явным. Любые украшательства будут видны.
Ваш сложный вопрос Михаилу Богданову на его семинаре «Жар-птицу поймать непросто», который состоится в марте этого года?
― Сегодня возраст топ-менеджеров молодеет. Не так давно мы взяли талантливого молодого человека на высокую должность. Ему всего 27 лет. Мой вопрос: различаются ли методы адаптации топов из поколений Y, Z, X? Должны ли мы готовиться к тому, что молодых топов будет всё больше, или такие «звёздочки» скорее исключение из правил?
Марина Бобылева, руководитель направления по подбору, адаптации и обучению персонала Группы компаний «Специальные системы и технологии»
Материал подготовила Ольга Прудовская