Роль HRD в инвестиционных компаниях повышается естественным образом

Автор: Марина Миронова, «Велес Капитал»

Каким опытом и знаниями должен обладать HRD крупной финансово-инвестиционной компании, чтобы успешно искать ТОП персонал и помогать лидеру управлять им?

На позицию Директора по персонала коллеги приходят разными путями, с разным опытом.

Без понимания предметной области очень сложно разговаривать с руководителями на одном языке, тем более, что под руководящие позиции просто нет готовых типовых инструкций. Несмотря на жесткое регулирование работы инвест. компаний в каждой есть свои особенности распределения задач между направлениями и важно эту разницу понять.

 Должен ли он знать некую конфиденциальную информацию от лидера, чтобы работать без ошибок?

― Лучше не обсуждать с руководителем какие-либо «особые секреты».

Длительный опыт работы в компании дает понимание какие особенности есть в той или иной должности, какие требования к стилю взаимодействия, знаниям предъявляется. С потенциальным руководителем можно проводить несколько этапов встреч, на которых можно не только оценить его, но и дать исчерпывающую информацию по позиции. Очень важно проговорить не только плюсы, но и возможные «подводные камни» должности, с какими сложностями он может столкнуться, например, с высокими темпом внедрения новых программных продуктов или с большим объемом работы. Важно, чтобы у кандидата на руководящую позицию была достаточно полная картина задач и ожиданий, чтобы принять взвешенное решение о выходе на работу. Большой объем предварительной работы и максимальная открытость информации по позиции становится залогом успешной адаптации руководителя компании.

 Но ошибки бывают у всех... даже алмазы бывают поддельными или с дефектами...?

― Да, к сожалению бывают ситуации, когда руководитель и компания не подходят друг другу. Здесь значимый показатель – это фактические достигнутые результаты. Для руководителя – возможность реализовать свои возможности. При этом ни для кого из руководителей, уходящих из компании, данное расставание было «громом среди ясного неба». На протяжении всего испытательного срока можно работать с ним, искать причины сложностей и пути их преодоления. Часто бывают ситуации, когда казалось, что человек не справляется, но совместными усилиями компании и нового руководителя можно выходить на результат. Конечно, важно, чтобы вложенное в нового сотрудника время и силы коллег принесли результат, гораздо выгоднее сохранять людей, чем искать замену. Уход руководителя из компании – это результат переговоров с обоснованием позиции.

Я думаю, что этом можно назвать основным принципов работы и с ТОП менеджерами и с другими сотрудниками – взаимные переговоры, обсуждение позиции, поиск путей решения. Не модные «фишки» работы с персоналом, не диджитал технологии, не статистический анализ причин, а именно персональное общение и совместный поиск решения.

 Кандидаты должны по умолчанию знать неписаные правила обращения с конфиденциальной информацией?

― На финансовом рынке принцип конфиденциальности – один из основных. Прежде всего конфиденциальность данных клиентов, а также наработок компании. Любые попытки некорректной работы с данной информацией быстро и четко пресекаются в любой компании рынка. Несмотря на очевидность данного подхода и его широкую распространенность, необходимо всегда инструктировать новых руководителей, ознакомлять их с политикой работы в данной области, причем делать это реально, а не формально.

 А как проверить глубину знаний ТОПа в области неписаных правил обращения с конфиденциальной информацией?

– Тут скорее важна не глубина знаний, а именно их принятие. Насколько для человека естественно оберегать данные клиентов и компании. У каждого свои техники. Существует подход спорных ситуаций «Как бы, например, поступили в таком случае…». Метод проекции: как человек оценивает чужие проступки в области конфиденциальности. Чаще при оценке других человек более явно говорит о своей позиции, о своем отношении к ситуации.

 Что Вас может насторожить в связях кандидата?

― Чаще у кандидатов есть большое количество профессиональных контактов. Все чаще встречаются люди, которые удаляют свой профиль из социальных сетей, и это тоже допустимо, когда люди отказываются от интернет-дружбы и публикации личной информации.

Я не могу вспомнить ситуацию, когда контакты кандидата стали бы проблемой при работе. Возможно, излишняя политизированность или экстремальность в высказываниях могла бы насторожить. В клиентском бизнесе, например, публично заявляемые радикальные взгляды могут навредить выстраиванию взаимодействия.

 Совпадение корпоративных культур обязательно или, если кандидат обладает сверхценной информацией и опытом, то это можно опустить?

― Совпадение ценностей компании и кандидата – важный фактор, именно поэтому стоит проводить серию встреч с кандидатом на разных уровнях. Если видно, что человек плохо выстраивает отношения с партнерами, склонен перекладывать ответственность за промахи на обстоятельства или других, считает, что «деньги не пахнут», то с таким человеком сложно будет сработаться. Невозможно контролировать каждый шаг человека, ответственного за направление бизнеса, в работе руководителя важен определенный уровень доверия, но если ценности разные, то разнятся и интерпретации сложных ситуаций, и уровень принимаемых решений. Данное несовпадение может привести к серьезным потерям как репутационным, так и финансовым.

Как лучше отделу HR строить партнерские отношения со СБ компании?

― На мой взгляд, основной принцип взаимодействия – достижение общей цели, даже если текущие задачи разные. Важно, что бы не было точек конкуренции, не находиться в режиме соревнования, кто лучше и эффективней. Поэтому взаимодействие с СБ должно быть изначально абсолютно рабочее. Даже если возникают спорные ситуации, необходимо обсуждать позиции и возможные риски.

В чем суть вклада HRD в безопасность, кроме подбора ТОПов?

― HRD так же проверяет кандидатов со своей стороны. В процессе переговоров с кандидатами важно быть очень внимательными к деталям, которые могут указывать на скрытые проблемы, и обсуждать данные детали с СБ.

Необходимо не только ознакамливать руководителей с документами, но и самим соблюдать все необходимые предосторожности в работе с конфиденциальной информацией и персональными данными. С СБ всегда лучше обсуждать нововведения и перечень необходимых мер при работе с персональными данными. Если есть какие-либо даже косвенные подозрения на неправомерность действий сотрудником, кадровая служба проинформирует СБ для дальнейшей проверки.

“Выгорание” ТОПов - они умеют его скрывать от всех и от себя?

― Да, это важная проблема и так же важно на неё обращать внимание, т.к. многие руководители работают в компании по 10, 15 и даже 20 лет. Усталость накапливается, выгорание нарастает. Зная о проблеме, можно вовремя проводить внутреннее обучение, как распознать выгорание, как с ним можно работать. Но не останавливаться на этом. Бывают ситуации сильного выгорания руководителей, с которыми можно проводить работу, чтобы осознать ситуацию, найти пути решения проблемы. И это не только отпуск, но и перераспределение задач, определение графика работы. Если авторитета HRD не хватает, то можно подключать генерального директора. Так как сохранение грамотного руководителя для компании очень-очень важно.

Можно ли и как догадаться по поведению, если ТОП проворачивает какие-то свои левые проекты параллельно основной работе?

― Вряд ли существуют универсальные признаки некорректного поведения. Общий подход: если есть подозрения, то вначале надо постараться максимально разобраться в ситуации, в том числе с привлечением к работе сотрудников СБ, а лишь потом делать какие-либо выводы.

Вовлеченность как проект - насколько это сложный процесс и есть ли в нем смысл?

― Оценка вовлеченности – с технической точки зрения не сложный проект. Вопрос как интерпретировать полученные данные, и насколько масштабные мероприятия необходимо проводить. На первый план всегда выходит эффективность того или иного проекта. Для вовлеченности этот показатель достаточно косвенный. Да, по данным AON Hewwit компании с наибольшем показателем вовлеченности выше стоимость акций, но тут сложно оценить какой фактор является определяющим. Возможно, что вовлеченность является следствием эффективности компании на рынке, реализацией успешных проектов. Понятно, что в процессе исследования вовлеченности, особенно, если компания не сосредотачивается только на количественных данных, а собирает и качественную обратную связь, выявляются текущие проблемы компании в организации процессов, прохождения информации, во взаимодействии между подразделениями. Устранение выявленных узких мест повышает и удовлетворенность работу, и вовлеченность сотрудников в работу и реально снижает затраты компании. Но это скорее положительный побочный эффект данного исследования. Возможно, все тоже самое: брать качественную обратную связь, выявлять «узки места» можно и нужно в режиме каждодневной работы Директора по персоналу, в рамках текущих процедур, в том числе аттестации, а не вводить новый уровень оценки – вовлеченности. Правильнее работать с непосредственной мотивацией сотрудников и руководителей, с конфликтами внутри и между подразделениями, а не выдвигать на первый план тему вовлеченности. В здоровом коллективе нет необходимости проводить регулярную оценку вовлеченности, отвлекая людей от реальных и интересных задач. И уж тем более избыточным является технология регулярного мониторинга настроения сотрудников, который фактически переносит акцент с результата работы сотрудника на его эмоциональный настрой. Мне кажется, что тут можно вспомнить давно забытое старое, а именно советскую теорию деятельности, которую разрабатывал Леонтьев А.Н. В рамках этой теории общая деятельность, нацеленность на результат сама по себе становится мотивирующим и командообразующим факторов, внесение дополнительных «модных» факторов иногда может и навредить.

HRD успешных растущих инвестиционных фирм последние годы круто помолодели (32-35 лет по исследованию УП) - чем это вызвано?

― Естественным ходом истории. Молодые люди набираются опыта, решают реальные кейсы в реальных рабочих ситуациях и за 7-10 лет после окончания института становятся грамотными руководителями, способными возглавить целое направление в компании. У них есть опыт, есть актуальные знания, они хорошо понимают свою целевую аудиторию – сотрудников, многие из которых заканчивали институт примерно в одно с ними время. Опытные HRD уходят на более высокие уровни внутри организаций или в конслатинг.

Ай-ти технологии поражают воображение. Но без опытного HRD компании и в будущем не обойтись?

― Сейчас мы наблюдаем 2 параллельные тенденции: с одной стороны все больше и больше операций автоматизируются, часть взаимодействия уходит в он-лайн, в том числе и в инструментах Директора по персоналу. С другой стороны, все больше и больше ценится персональный подход, индивидуальная работа, личный контакт. На уровне массового подбора все большую роль играют технологии, это и видео-интервью, и чат-боты на первичном общении с кандидатом. Но на уровне уникальных специалистов и руководителей ценность личного контакта остается неизменной. Уже сейчас мы чествуем, что действительно интересным кандидатам важно пообщаться лично с представителями компании. На уровне работы с ключевыми специалистами и руководителями просто опасно делегировать взаимодействие на уровень машин, для многих это будет служить признаком принижения их значимости для компании. В рамках второй тенденции в компаниях растет роль коучинга руководителей и ключевых специалистов. И далее эти две тенденции будут только усиливаться.

Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал»

Материал подготовила Алена Юрова