― Дарья, поделитесь с читателями УП практическими деталями интересного проекта?
― В начале 2016 года в МТС-Банке стартовала цифровая трансформация. Первым этапом изменений было создание совместных команд бизнеса и ИТ для быстрой и качественной реализации проектов и использование методологии Agile. Эта система гибкого управления проектами внутри организации, которую используют в работе ведущие финтех компании.
Основная цель создания Agile-команд ― вывод качественного коммерческого продукта на рынок в максимально сжатые сроки (до трёх месяцев) ― от идеи, когда она только зародилась, до момента вывода продукта на рынок. Чем быстрее банк выводит качественный продукт или услугу на рынок и собирает мнения клиентов, тем больше вероятность, что продукт будет успешен и востребован. Команды двигаются короткими интервалами (спринтами), анализируют результат проделанной работы каждые две недели, вносят корректировки в список дел на следующий спринт. Поэтому мы можем быстро запускать проекты.
Для сравнения: в традиционных компаниях, где не применяется Agile-подход, процесс создания и вывода продукта на рынок может занимать длительное время ― от трёх месяцев до года. И появляется высокий риск неактуальности продукта после его выхода на рынок.
В 2017 году в банке было сформировано 14 Agile-команд по ключевым направлениям бизнеса («Мобильный кредит», «POS-бизнес», «Карты», «Сайт 2.0» и т. д.), на сегодняшний день их количество выросло до 16. Это позволило по итогам 2017 года сократить сроки выпуска решений (продуктов/услуг) почти в три раза, с гарантией более высокого качества по сравнению с 2016 годом.
С точки зрения мотивации мы пришли к тому, что команда, работающая вместе, должна иметь единый ключевой показатель эффективности (KPI) и контролироваться от этапа к этапу. Сейчас результаты разработчика, который работает в Agile-команде, оцениваются по скорости реализации задач, находящихся в плане производства всего IT-блока. Эта мотивация является очень опосредованной, поэтому мы переводим всю команду на единые KPI. Сотрудники ИТ и бизнес-подразделений будут замотивированы на результат, который удалось достичь с помощью данного проекта. Мы планируем установить для команд KPI в виде объёмных показателей (рост клиентской базы, уровень продаж) и показателей по прибыли. Мы хотим мотивировать каждого члена команды на финансовый результат, который приносит тот или иной проект.
― А можно подробнее о команде?
― Одна команда представляет собой объединение сотрудников из различных департаментов и блоков банка: программистов, аналитиков, тестировщиков, сотрудников розничного или корпоративного бизнеса, маркетологов и т. д. Некоторые сотрудники команды постоянно закреплены за проектом, другие ― частично (20 % и более от своего времени).
Каждая команда вырабатывает общее видение продукта и учитывает пожелания друг друга. Это влияет на определение приоритетов по задачам и в итоге на качество полученного продукта.
Стоит отметить, что на старте среди сотрудников были как сторонники, так и противники перехода на Agile-методологию. Поэтому мы провели большое количество тренингов, чтобы выработать новую поведенческую модель сотрудников и выстроить внутренние процессы взаимодействия каждой команды.
Летом 2016 года сотрудники банка принимали участие во внутреннем мероприятии компании МТС ― МТС Agile Day. Agile-команды МТС делились с сотрудниками банка своим опытом, как было до и стало после внедрения Agile, приводили конкретные примеры и обсуждали трудности, с которыми успели столкнуться в процессе. А в феврале 2017 года мы пригласили в банк профессионального тренера (коуча). Он помог нам оценить потенциал наших сотрудников и распределить роли в командах. Их всего три: владелец продукта, скрам-мастер и команда1. В Банке появился Офис трансформации и сотрудники, которые приобрели фактически новые специальности.
Все задачи в команде делятся на небольшие этапы, которые разделены на спринты (неделя или две). В процессе демо-презентации владелец продукта, скрам-мастер и команда представляют промежуточные результаты каждую неделю или две. Это большой стимул, который постоянно мотивирует всех работать на результат. Другой сильный источник мотивации ― сотрудники команды сами разбирают задачи и выполняют их в определённые спринты.
Одним из самых действенных шагов по внедрению Agile-методологии являются ежедневные короткие встречи команд (stand-up митинги). Обычно это 15-минутные встречи в начале рабочего дня, основной инструмент которых Scrum-доска. На доске команда размещает заметки: «задачи», «в планах», «в процессе», «тестирование», «выполнено». Основная цель stand-up митинга ― синхронизация задач между участниками команды и выявление возникших проблем.
― Как звучит в Agile тема лидерства?
― Требования к владельцу продукта очень возрастают, так как этот человек должен понимать экономику проекта, быть лидером и брать на себя роль функционального руководителя. На эту роль требуются люди, которые готовы брать на себя ответственность, мотивировать и мобилизовать команду, соблюдать сроки и показывать результат. Важно, чтобы лидер мог налаживать кросс-функциональные связи.
На практике лидерство крайне важно в условиях движения к цели при соблюдении жёстко ограниченных сроков. В командах сразу выделяются активные и креативные люди, но при этом есть и те, которых не назовёшь людьми-революционерами. Вторые защищают бюджеты, ведут документооборот и т. д. Для достижения общей цели важны и те, и другие.
― Напоминает ли чем-то Agile легендарный проект взлома кода «Энигма» в Англии?
― Сходство есть в части амбиций, но задачи у нас в основном созидательные: не ломать, а создавать и строить. Командам дана возможность творить, думать креативно в разных направлениях. Любая идея хороша, если в результате она приведёт к достижению основной цели банка.
Владелец продукта (Product owner) представляет интересы конечных пользователей и других сторон, заинтересованных в продукте.
Скрам-мастер (Scrum master) ― связующее звено между менеджментом и командой. Как правило, это тимлид (лидер команды). Скрам-мастер не раздаёт задачи членам команды.
Команда (Team) берёт на себя обязательства по выполнению объёма работ на спринт перед владельцем продукта. Работа команды оценивается как работа единой группы.
Дарья Капранова, вице-президент, руководитель Департамента по работе с персоналом ПАО «МТС-Банк»