«Приказы не выполняются»? И что же делать?

Автор: Юлия Крыленко, Институт Адизеса

Чем Вам понравился этот вопрос?

― Прекрасная тема. Пожалуй, одна из самых актуальных сегодня. На этот вопрос, к сожалению, нет односложного ответа. Чтобы разобраться, почему происходит именно так, придётся копнуть достаточно глубоко.

Давайте с вами порассуждаем. Для начала дадим чёткое определение приказу. Википедия даёт следующее определение: приказ ― это волевое властное официальное распоряжение руководителя, командира или начальника, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчинёнными.

То есть здесь уже достаточно много всего прописано: это и волевое, и властное, и официальное, и обязательное для исполнения. Руководитель, отдающий приказ, ожидает, что подчинённый в чётко определённый срок принесёт ему абсолютно предсказуемый результат. Вообще, с точки зрения начальника, как мне кажется, сам по себе приказ ― штука приятная. Ты ЦУ выдал ― и сидишь ждёшь, когда всё сделают, а потом ещё и ответственность за невыполнение перекладываешь на исполнителя. Безусловно, эта система эффективна в условиях крайней нехватки времени.

Однако здесь есть много подводных камней. И один из самых важных из них ― люди! Часто непонимание того, как работают элементарные, в том числе психологические, механизмы в голове человека (в менеджменте это называется низкий эмоциональный интеллект) приводит к засилью «приказной» системы управления в компании.

Имея большой опыт работы в международных компаниях и наблюдая в СМИ риторику отдельных крупных российских бизнесменов, я предполагаю, что «приказная» система в большей степени присуща отечественным организациям.

Да такое бывает (здесь я с Вами не соглашусь) и в западных компаниях. Если посмотреть, например, художественные фильмы, то там сплошь и рядом приказы не выполняются, хотя режиссёры и сценаристы, возможно, преувеличивают. В американских фильмах фраза «Ты уволен» звучит регулярно. Виктория Петрова имела в виду, что приказы выполняются, грубо говоря, только «у дураков в головах», а в реальности их надо тщательно готовить. То есть для этого и существует огромная машина HR: и вовлечённость, и правильный отбор людей, и полномочия, и технические средства, и ресурсы финансовые. Скажем, в 1943-м году генералу Горбатову поступил приказ форсировать реку Днепр, но он его выполнил через 3 дня, когда это стало возможным, поскольку иначе он погубил бы свою армию. Вот примерно так думают и сотрудники, когда им поступает приказ.

Так вот, вопрос к Вам как к эксперту, учитывая ваш западный опыт… Если с Вами согласиться, что в реальности такого не бывает, а только в фильмах режиссёры находят такие моменты, что приказы не выполняются... Что делают в западных компаниях для того, чтобы такой ситуации не было, чтобы компания работала?

― Безусловно, и в международных компаниях такое тоже случается. Всё зависит от зрелости руководителя, стадии развития самой компании и сложившейся корпоративной культуры. Полностью согласна с Викторией, что в реальности исполнение любого решения (назовём его пока «приказом») требует тщательной проработки и вовлечения, как правило, большого количества людей.

Прежде всего, чтобы уйти от негативной окраски и разобраться в сути, давайте уберём отрицательный флёр слова «приказ». Попробуем заменить его на «решение». То есть руководитель принимает какое-то решение и отдаёт его подчинённым для реализации. Так? То есть у нас, по сути, есть два этапа: выработка решения и его реализация. Вот с ними и будем разбираться.

Это всё в теории, но вот руководители различных компаний продвигают интересную мысль ― тему вовлечённости. Они говорят, что, чтобы компания работала, чтобы люди работали, нужны не приказы, а нужно участие людей в подготовке этих решений и приказов. То есть сами подчинённые должны как бы участвовать в выработке решений. Если под словом «решение» понимать слово «приказ»…

― Вы говорите абсолютно правильные вещи. Действительно, есть управленческие механизмы, позволяющие добиться максимально эффективного внедрения решений. Чтобы разобраться, как именно это работает, давайте всё-таки заменим «приказ» на «решение» и дальше будем уже обсуждать ― как оно «должно работать» и как часто «работает» в реальной жизни.

Если разложим процесс на части, то увидим, что он на самом деле состоит из трёх этапов: выработка решения, принятие решения и его реализация. А теперь посмотрим, где допускаются типичные ошибки.

Первый этап ― это выработка решения. И здесь как раз возникает первый триггер, разводящий «приказы» на те, которые выполняются и которые не выполняются.

Есть объективно простые решения в рамках выстроенного и хорошо работающего операционного процесса. И с реализацией таких приказов-решений, как мы понимаем, проблемы возникают только в случае халатного отношения со стороны подчинённых, что тоже нельзя сбрасывать со счетов. Именно для того, чтобы такие решения принимались быстро и с минимальными затратами, в компаниях разрабатываются всевозможные регламенты и процедуры, суммирующие уже накопленный компанией опыт, ― то есть мы пробовали делать по-разному, но эффективней всего получается именно так. С точки зрения теории Адизеса, одна из четырёх основных функций менеджмента ― «администрирование». Она как раз отвечает за краткосрочную эффективность.

Однако в современном мире всё больше и больше появляется ситуаций, которые нельзя решить «в лоб». Они требуют непрямолинейного мышления, анализа и взгляда с разных сторон. Если по-хорошему, то что для этого необходимо? Для этого прежде всего нужны разные люди, смотрящие на ситуацию с разных сторон (мы же знаем притчу о том, как шесть слепых мудрецов ощупывали слона и у каждого было своё представление об этом животном). Люди, думающие по-разному, знающие ситуацию изнутри, а не с высоты птичьего полета.

Именно поэтому в своих книгах Ицхак Адизес говорит о том, что для выработки качественного решения критически важен такой подход как демократия. Но этот способ требует от руководителя дополнительных ресурсов, прежде всего времени. Потому что, как только мы сажаем за стол разных людей, нам гарантирован конфликт разных стилей ― разная скорость мышления, разная степень конфликтности, разные фокусы при выработке решения. Пытаясь уйти от всех этих конфликтов и сэкономить время, руководитель принимает решение самостоятельно. Гарантирует ли это выработку качественного решения? Точно нет. (Держим в уме слона.)

Демократия была придумана именно для того, чтобы вырабатывать максимально качественные решения. И не надо путать демократическую выработку решения и демократический способ принятия решения.

Принятие решения, второй этап, ― не демократический процесс. Выработка решения должна быть демократическим процессом, чтобы можно было услышать разные мнения. Ведь мы привыкли наблюдать, как у нас решение принимается на совещании путём голосования. К чему это приводит? Как вы думаете, кто в итоге будет отвечать за принятое решение? Никто. Именно поэтому Адизес особенно подчёркивает, что выработка решения ― это работа группы, а принятие решения ― это ответственность руководителя.

А чтобы реализовать решения, вообще необходима диктатура ― диктатура принятых на себя обязательств. Решили ― делай!

Именно поэтому Адизес считает, что отвечать за реализацию принятого решения должен руководитель, принявший это решение. В организациях старого формата мы до сих пор можем наблюдать, как в приказе, подписанным руководителем, внизу делается приписка «ответственным за исполнение назначить того-то».

А теперь давайте перейдём к третьему этапу ― реализация решения. И посмотрим, что происходит после неправильного принятия решения.

Человек, который не принимал участия в выработке этого решения, может его не разделять. В этом случае нам гарантировано внутреннее сопротивление, сильно снижающее качество и скорость конечного результата.

Сотрудник, которому просто спустили приказ сверху (а мы помним, что простых решений сейчас практически не осталось), может воспринимать полученное распоряжение как вырванное из контекста и не связывать его с продуманной системной работой по развитию компании. Что мы получаем в этом случае? Отсутствие осмысленности своей работы, что является критически важным для человека.

Плюс ко всему работник может по-своему понять то, что ему сказали. А в организациях, где принято раздавать указы, при этом не принято, как правило, задавать уточняющие вопросы. В итоге сотрудник будет делать всё по-своему, как он понял, согласно своим представлениям. Возникает очередной разрыв. Руководитель ждёт, что ему принесут то, что есть у него в голове, а подчинённый ему приносит то, что «придумал сам».

У получившего распоряжение сотрудника может и не хватать полномочий для реализации полученного распоряжения. В компаниях, с которыми приходилось работать Институту Адизеса, очень часто есть несоответствие структур ответственности и полномочий.

Это происходит потому, что полномочия по большому счету — это риски. Даже в очень крупных компаниях руководители предпочитают делегировать слово «нет», руководствуясь тем, что при отказе они автоматически контролируют все риски и то, что никто ничего лишнего не сделает. А слово «да», как правило, остаётся на несколько уровней выше того человека, который несёт ответственность за определённую зону. И руководители очень часто этого не видят, поскольку это происходит в компании постепенно в процессе её роста. В итоге человек, получая на исполнение определённый приказ, начинает делать кучу дополнительных, ненужных телодвижений, которые очень сильно затягивают процесс. Поэтому эти приказы могут выполняться очень долго.

У сотрудника также может не быть ресурсов для реализации поставленных задач. Но это ведь не проблема того, кто выдал этот приказ. Тот, кто выдаёт приказ, поскольку не ему его реализовывать, о ресурсах не думает вообще.

Вот мы и получаем, что изначально не самые качественные решения ещё и в силу перечисленных причин не реализовываются. Представляете, а если вот эти все факторы влияют на работу одного человека? Приказ этот никогда не будет реализован.

В МТС-Банке недавно создали необычную команду (AGILE) для разработки и запуска новых банковских продуктов в супернереальные сроки ― 12 часов. В неё включили бизнесменов, программистов, администраторов и т. д. (почти как в раскрытии кода «Энигма» в Англии, где и игроков в покер включали, и математиков). Приказов там точно не будет?

― Прекрасный кейс, демонстрирующий, как перечисленные мною принципы работают в жизни. Браво HR-команде МТС-Банка! Давайте разберём, что они сделали с управленческой точки зрения.

Во-первых, они собрали взаимодополняющие команды, состоящие из разных людей разных специальностей, собрав тем самым всю необходимую экспертизу и различные точки зрения в одном месте. Вот он, принцип демократии.

Во-вторых, этим командам дали полномочия.

В-третьих, эти же команды занимались реализацией выработанных ими же решений. Поскольку именно они занимались выработкой решений, то они были максимально вовлечены в процесс, понимали, что и зачем они делают, и отвечали за реализацию, строго следуя принятым договорённостям. Вот он, принцип диктатуры, который позволяет реализовывать решения максимально эффективно.

Тогда давайте перейдём к «бирюзовым» компаниям. Как-то нам уже попадались несколько очень успешных растущих компаний с численностью примерно около 2000 человек. В подобных «бирюзовых» компаниях нет даже HR-директора, нет приказов, как они это озвучивают. Темпы роста у «бирюзовых» компаний значительно выше, чем у обычных. Они уступают стартапам. Но они, можно сказать, такие большие стартапы. Это компании новой экономики, в тех отраслях, которых раньше не было. В основном цифровая экономика или пластиковые окна, новые ниши на рынке... Как Вы думаете, как там всё происходит без приказов?

― Мне, к сожалению, не довелось работать в «бирюзовой» компании. Поэтому я смогу рассуждать о том, как такие компании работают, базируясь больше на книгах, статьях и кейсах по этой теме.

Насколько я знаю, как раз одним из ключевых принципов работы «бирюзовых» организаций является вовлечение всех сотрудников в выработку решений и работа на условиях полной ответственности за результат. Следуя этим принципам, «бирюзовые» компании добиваются максимального вовлечения сотрудников.

Если мы говорим про новое поколение, они в принципе не приемлют приказов, для них приказ ― это насилие, красная тряпка для быка. Сейчас мы уже не в сталинские и не брежневские времена живём. Люди много читают, знают, нас окружают огромные массивы информации. Люди привыкают к независимому суждению, для них уже важно не проработать 25 лет на одном месте, а важно получить опыт, сделать что-то в этой жизни, внести свой вклад. Для людей сейчас, особенно для молодого поколения, гораздо важнее делать нечто значимое, чем получать чьи-то чужие мысли как руководство к исполнению.

Чем хороши в этом плане «бирюзовые» компании? Там ценность каждого человекам крайне высока.

Недавно читала статью о том, что профессор одного из зарубежных университетов провёл эксперимент. Он взял два более или менее одинаковых завода в Мексике по производству футболок Nike и поставил эксперимент. На одном заводе женщины-швеи без образования чётко следовали тем инструкциям, которые спускались им сверху. А на другом заводе таким же самым необразованным женщинам позволили самостоятельно принимать решения относительно того, по какому графику они будут работать, как сделать процесс наиболее эффективным. И результаты были просто потрясающими. На втором заводе, где людям дали больше полномочий, норма выработки выросла почти в два раза, причём снизилась цена за единицу.

Когда интересуются мнением сотрудника, его личными целями, привлекают к выработке решения, его эффективность возрастает многократно. И понятно, что в таких компаниях нет места «приказам», они воспринимаются как административные препятствия.

В основе функционирования «бирюзовых» компаний заложен принцип «взаимного уважения и доверия», о котором очень много пишет Адизес в своих книгах. Он считает, что корпоративная культура, строящаяся на этих принципах, является залогом успешного развития любой организации. И совсем не обязательно идти по пути «бирюзовых» компаний, такой принцип может использовать в своей работе любая организация. Правда, для этого требуется глубокая осознанность и принятие менеджментом компании важности создания корпоративной культуры, основанной на этих принципах.

Справка. Юлия Крыленко ― консультант Института Адизеса, HR c 20-летним стажем. За её плечами работа в таких компаниях, как АДВ ― на должности директора по управлению персоналом, Standard Bank ― руководителя департамента по управлению персоналом, члена Совета директоров Ernst & Young и других.

Справка о компании. Институт Адизеса (Adizes Institute) ― международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших профильных компаний. Программы организационных изменений Института основаны на методологии, разработанной основателем Института доктором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes). Методология на протяжении 40 лет успешно применяется для трансформации компаний по всему миру. Институт Адизеса работает в 75 странах.

Среди клиентов такие компании, как Coca-Cola, Bank of America, Applied Materials, Shell Oil Company, Dominos Pizza и другие. В России Институт работает на протяжении 10 лет. За это время клиентами компании стали «Сибур», «Сбербанк», «Трансаэро», «Мегафон», а также сотни средних компаний.

Юлия Крыленко, консультант Института Адизеса