Какие факторы влияют на большой разброс и скачки/падения средних зарплат в IT?
Таких факторов несколько. Первый – это появление большого спроса на конкретную экспертизу на западе. Сегодня рынок удалённых специалистов настолько развился, что все тренды США транслируются к нам с удивительной скоростью. Второй – это перенос или создание собственных успешных примеров использования той или иной технологии. Обычно за первым успехом следует волна проектов, пытающихся если не повторить успешный опыт, то попробовать что-то сделать «на хайпе». Так, например, было в эпоху бума крипторынка и блокчейн технологий, когда специалистов с опытом разработки децентрализованных систем разбирали как горячие пирожки. Третий фактор – старт разработки крупного проекта в одной из ведущих технологических компаний, таких как Яндекс, Мейл, Рамблер, Циан, Тинькофф или Авито. В этот момент компании защищаются от хантинга своих специалистов контр офферами и на рынке начинается аукцион – перекупка. Именно такие аукционы и привели к ценникам 150+ за джуниора. Спустя несколько месяцев подобные проекты закрывают или меняют дорогую команду на средних специалистов со средними зарплатными ожиданиями, а на рынок выходит команды с явно завышенными ориентирами, которым потом очень сложно найти новую работу.
Тиньков недавно сказал, что Яндекс и Сбертех вынудили его поднять планку для начинающих программистов от 160 т.р. в месяц. Ваше мнение?
― У Яндекса и Сбертеха чёткое понимание грейдов и привязка к ним технической экспертизы соискателя. Просто в крупных холдингах у сотрудников гораздо больше возможностей, есть куда расти и перемещаться в случае потери интереса к одному проекту. У банков с этим дела обстоят несколько хуже.
Также есть фактор того, что под открытие нового направления (или тестирование гипотезы его существования) крупные холдинги способны выкинуть на рынок предложение с цифрой +50-100 тысяч к текущему уровню и, что называется, «пропылесосить рынок». Через 1-2 квартала, когда гипотеза не подтверждена, проект сокращается, людей выгоняют. И они выходят на рынок уже с сильно завышенными ценниками. Тяжело ментально принять прошлую ставку, ведь запросы уже выросли. Это в целом негативно влияет на рынок и порождает много неоправданных ожиданий. Но все-таки мы говорим о единичных случаях в сфере новых технологий, в основной массе такого не происходит.
А почему в Гугл при потоке 10 тысяч кандидатов на место и высоких зарплатах, суперусловиях труда серьезная текучка айтишников? (Ваша версия)
― Средний срок жизни сотрудника в Гугл по данным на 2017 год порядка 1,2-1,5 лет. Люди привыкают к хорошему, начинают воспринимать это как норму. Поколение, которое работает сейчас гораздо больше цепляется за эмоции и им требуется постоянный драйв, новые ощущения и задачи. А учитывая то, что у всех крупных IT красивые офисы и интересные предложения, сотрудники гонятся за ростом, переходят по кругу между крупными IT компаниями.
С чего Вы начинали набор в вашу команду “Потока”? Как делали анализ подходящих именно Потоку специалистов и уровень привлекательных для них условий и зарплат?
– Набор в команду «Потока» начинался по принципу небольшого стартапа. Мы сформировали команду из нескольких человек, каждый из которых отвечал за своё направление. Сегодня они – руководители своих отделов, основа проекта. Поток является довольно амбициозным и очень правильным, созидательным проектом. Поэтому завлечь нашими задачами и целями было не сложно.
Что Вы думаете о хантинге ценных специалистов в IT: как вести поиск и переговоры, как не ошибиться?
― Привлекать задачами и технологиями, ими же удерживать, ими же мотивировать. Обязательно давать возможность выбора стэка и части решений по архитектуре. Мы сделали именно так и наши разработчики сами выбирают инструментарий, что позволяет им участвовать в развитии сервиса, постоянно совершенствоваться и учиться новому.
Цена ошибки? Последствия найти не того?
― В зависимости от этапа, на котором выяснили, что человек «не тот» - цена может быть очень разной. Минимум – от сложных переговоров, до судебных издержек, максимум - демотивация команды и моральные издержки, которые никак не оценить. У нас были такие прецеденты, поэтому сегодня мы очень тщательно подходим к подбору новых специалистов.
Насколько важен момент совместимости специалистов с Вами лично и с командой?
― На сегодняшний день, я продолжаю заниматься большим количеством вопросов в проекте. Часто работаю не только с руководителями отделов, но и с линейными сотрудниками, поэтому совместимость – критически важный параметр, особенно на старте проекта.
Своих менеджеров я нанимал исходя из понимания, что нам работать бок о бок огромное количество времени. Поэтому вся команда должна состоять из открытых, проактивных и совместимых друг с другом специалистов. Этот же принцип руководители перенесли и на свои отделы, поэтому в нашей команде работать просто и эффективно.
МТС банк поведал УП о создании Agile команды для срочного запуска новых продуктов, куда они привлекли бизнесменов, IT, маркетологов и тд. Кого бы Вы им рекомендовали привлечь (может как при взломе кода Энигмы шахматистов и игроков в покер, историков и тд.)?
― Для начала, я бы порекомендовал не раздувать эти команды, а максимально взвесить вклад каждого из участников и постараться оптимизировать костэффективность.
В идеале – создавать сбалансированную команду из нескольких специалистов, каждый из которых закрывает полностью своё направление и способен руками выполнять работу, а не руководителей-менеджеров. Именно люди, которые самостоятельно построили процессы в своём направлении, а значит досконально понимают «внутренние механизмы», в будущем смогут эффективно управлять отделом и департаментом.
Когда Поток станет крупной компанией, есть ли у Вас идеи или план полной или частичной смены персонала?
― Частичная смена команды неизбежна. Не все люди способны угнаться за темпами роста бизнеса, кто-то обгонит проект и заскучает. Это естественный процесс и препятствовать ему не стоит. Мы создаём условия для всех, но люди останутся гораздо «шире», чем любые процессы и схемы.
Как надо не допускать и бороться со “звездной болезнью “ некоторых сотрудников и в то же время поощрять морально лучших?
― Звёзды рождаются в основном там, где человек перерос свои обязанности. Если человек начал «звездить», значит его зона ответственности дается ему слишком легко. Таких сотрудников надо поощрять и усложнять поставленные перед ними задачи. Одним из лучших способов поощрения сотрудников является транслирование их успехов всей команде. Ведь именно команда лучше всего понимает значимость этого успеха, как для человека, так и для проекта в целом.
Сколько времени Вы уделяете текущей работе и сколько анализу рынка, достижений компании и неудач?
― Мы сравнительно молодой проект и многое приходится делать руками, поэтому большая часть времени уходит на текучку, где-то 60%. Порядка 30% на подведение итогов, их анализ и планирование будущих целей. Оставшееся время тратится на различные аналитики, позволяющие лучше понять конъюнктуру рынка.
Изучаете ли Вы неудачи конкурентов? Как? Где берете информацию?
― У нас нет прямых конкурентов, мы в своём роде уникальный проект. Однако, на рынке есть проекты, выполняющие схожие или близкие по типу задачи. Конечно, мы следим за новинками коллег, их технологическими решениями и интегрируем лучшие практики у себя.
Почему многие IT стартапы стремятся быть ближе к Силиконовой долине? Что это им дает кроме роста расходов?
― Одной из основных причин переезда именно в Силиконовую долину – является близость к стейкхолдерам, владельцам экспертизы. Вы можете попить кофе за завтраком с CEO крупнейших IT компаний и в абсолютно неформальной обстановке обсудить текущие тренды. Также, рынки США в десятки и сотни раз больше, чем у нас, поэтому, заняв 1% рынка США, вы можете претендовать на объёмы значительно больше, чем если бы вы были монополистом в РФ. Ну и развитая сеть инвестиционных фондов, акселераторов и частных инвесторов, которая сегодня присутствует в Долине, также является сильным преимуществом этой локации.
Какие технологические решения могут стать могильщиком для многих IT компаний, а какие драйвером их роста?
― Писать на Perl (устаревший язык программирования).
Драйверов – огромное количество, зависит от направления деятельности стартапа. Основные тренды - это мобайл, работа с данными, персонифицированный подход. Но очень важно выбрать именно свой «тренд», который подходит бизнесу, поскольку одни и те же технологические решения для одной компании могут стать супер драйвером, а другую похоронить.
Какие темы Вы бы рекомендовали нам чаще освещать в УП?
― Использование новейших технологий в работе с персоналом: HR аналитика, автоматизированные решения, не требующие содержания штата из 10-50ти узких специалистов, предикты увольнения сотрудников, мотивационные кейсы от крупных и небольших работодателей, западные кейсы. Все, что связано с технологиями сейчас очень актуально. Если сегодня Amazon переходит к роботизированному колл-центру, значит совсем скоро и в России появятся подобные практики, владельцы компаний и сотрудники должны быть в курсе трендов и подготовлены к новым решениям.
Александр Иванов, CEO проекта «Поток» от Rambler&Co