Не стоит вкладываться во все что приходит в голову собственнику или его команде

Автор: Питер Штром, Институт Адизеса

Расскажите о Вашей компании: чем она занимается?

― Институт 45 лет назад создал профессор Ицхак Адизес. Сегодня в мире, пожалуй, он один из самых популярных консультантов, кто занимается менеджментом предметно. Институт Адизеса ― консалтинговая структура, входящая в число наиболее качественных консалтинговых компаний по различным рейтингам.

За годы работы мы трансформировали, перестроили и оживили тысячи компаний в 74 странах, среди которых Bank of America, Shell, Porsche, Coca-Cola. В России Институт работает около 8 лет. За это время нашими клиентами стали свыше 170 компаний из различных отраслей. Так, например, мы проводили трансформации в «Сибуре» и «Сбербанке».

С кем работать проще, а с кем сложнее?

― Если обобщить, то мы в большинстве своём работаем со средними и крупными компаниями, где количество сотрудников варьируется от 1000 до 5000 человек. Но есть и другие сегменты. Проще всего работать с собственниками, которые сами ведут бизнес, понимают, что происходит в профессиональной сфере и знают, что именно хотят получить. Также ситуация упрощается, когда нет подводных камней в принятии решений.

Разные организации требуют разного подхода, плюс есть тонкости ведения бизнеса в России. Наша работа начинается с личных контактов и плавно переходит к полному погружению в операционные процессы компании.

Когда я говорю о трансформации ― это не проведение тренингов, а реальная трансформация, перестройка. Мы обычно находимся в компании от года до двух лет. Очень плотно работаем с топ-менеджментом, персоналом. Поэтому очень хорошо знаем проблематику крупных компаний, средних, да и мелких изнутри. Благодаря этому у нас есть понимание того, как делается бизнес в России, какие у него проблемы, чем он живёт, дышит, к чему стремится.

К тому же хорошим подспорьем в этом стали постоянные нишевые, тематические исследования, опросы, непрерывные коммуникации с нашими клиентами.

Какая задача стоит конкретно перед Вами?

― Моя должность называется «Вице-президент по операционной деятельности», то есть я отвечаю за работу офисов Института по всему миру. Немного предыстории, и, к слову, о российской и околороссийской действительности.

Я очень хорошо пониманию российскую ментальность, а заодно и то, что происходит на постсоветском пространстве. Для меня это имеет особое значение, поскольку и этот регион входит в зону моего кураторства.

В странах постсоветского пространства везде свои нюансы и различия в развитии бизнеса. Ведь тогда, 27 лет назад, у каждой республики была своя конъюнктура, история предпринимательства, делового сотрудничества, плюс на это накладываются ментальные особенности, специфика бизнеса, зависимость от других стран. Очень интересно наблюдать разницу в подходах Прибалтики, России, Украины, в Казахстане или Закавказье. Это к слову. Но сегодня у нас немного другая тема для обсуждения.

А действительно ли хотят заказчики трансформации с её турбулентностью?

― Попробую ответить на этот вопрос. Как воспринимают топ-менеджеры известие о начинающихся переменах или изменение курса на трансформационные процессы?

Согласно международной статистике, из десяти трансформаций только три признаются ими удачными. Есть много факторов неудачных трансформационных процессов. Один из важнейших ― это сопротивление команды.

Почему это происходит? Люди вообще боятся изменений, поскольку в их основе лежит неопределённость. А чтобы начать движение в сторону изменений, необходимо для начала осознанное чувство дискомфорта.

Поясню. Если сотрудников компании всё устраивает, если они довольны результатами своей работы и работы компании в целом, и даже гордятся этим, то для них будут не очевидны предлагаемые собственником реформы. Ведь зачем что-то менять, поскольку и так всё хорошо?

Второй момент ― затрагивание личных интересов конкретного сотрудника. Когда люди не понимают, чего ждать и к чему готовиться, то у них появляется страх, что будет задето их «личное пространство». Под этим может пониматься снижение зарплаты, понижение статуса, изменение системы бонусов ― всё что угодно (особенно если это касается каких-то структурных изменений в компании).

И третье. Руководство не всегда чётко объясняет, зачем компания переходит на другие рельсы. Цель зачастую понятна только владельцу. А коллектив вместе с топ-менеджментом недоумевает и задаёт себе массу вопросов: как это повлияет на компанию, какие общие цели, где моё место в этих общих целях, буду ли я расти благодаря этим изменениям. Конкретный человек не видит себя и своей относительной личной пользы от происходящего.

Как следствие, трансформация навязывается, она не идёт изнутри компании и поэтому вызывает сопротивление, негатив и отторжение.

Отсюда выведем способы «лечения», то есть преодоления сопротивления. В общем-то, в самих причинах кроются ответы.

Первое ― людям нужно чётко понять, зачем делается трансформация. Второе ― они должны испытывать дискомфорт от того, что происходит сейчас, чтобы захотеть двигаться дальше. Ведь, по сути, когда появляется ощущение дискомфорта? Когда мы говорим о проблемах и осознаём их одинаково. Поэтому чем правильнее проведена диагностика компании, чем глубже понимание проблем и их осознание топами, тем меньше будет сопротивления на первом этапе. Люди должны захотеть поменять мир вокруг себя.

На самом деле эта тема ― отдельный разговор на пару часов.

Известно, что компания Polaroid изобрела «цифру», но почему-то оттягивала её внедрение ― и в итоге компания погибла. Какие ошибки Polaroid допустила?

― На самом деле на сегодняшний день компания ещё не погибла. После банкротства и закрытия передавались права на интеллектуальную собственность и т. д.

Давайте посмотрим на её историю. Начнём с 90-х годов. У Polaroid начинается бурный всплеск. Почему? Они нашли нишу на рынке. Другими словами, если компания умеет чётко идентифицировать потребности рынка и у неё есть продукт, который совпадает с этими требованиями, она начинает расти. Их технология была основана на моментальной фотографии: вы фотографируете ― и тут же получаете снимок, оригинальный, без дубликатов. Новшество быстро захватило рынок, и они стали лидерами.

В начале или середине 90-х годов их прибыль была уже порядка двух миллиардов долларов. Это была серьёзная компания. Но в какой-то момент, мне кажется (точных исследований нет), она достигла, как и многие компании, точки удовлетворённости. То есть поверили в себя настолько, что вера в собственную незыблемость стала железобетонной. Вера верой, но расчёт главнее. Они просто «прощёлкали», неправильно выстроили стратегию. Ведь они были одними из первых, кто с конца 80-х начал заниматься разработками в сфере цифровых технологий. Но качество цифровой съёмки тогда было слабое, и требовалось много инвестиций.

Полагаю, что логика была примерно такой: «у нас всё налажено, зачем ломать и менять?» В итоге Polaroid недостаточно вложилась в развитие «цифры», то есть топы неправильно провели оценку рынка, не увидели тенденций и будущих трендов. А потом они просто не успели за семимильно шагающим рынком. Японские компании вышли вперёд и захватили первое место. После чего Polaroid уже не вписалась в конъюнктуру, несмотря на бренд, и у компании начались финансовые сложности.

Да, кстати про жизнь Polaroid. У них сейчас второе рождение, то есть они начали выпускать Polar Digital. У них поменялись собственники, но, по сути, это такая игра в ностальгию. Потому что потребность в моментальных фотографиях всё равно существует, просто диджитальная сочетается с моментальной фотографией. Посмотрим, может, компания во главе с новыми собственниками прорвётся на рынок. Давайте наблюдать.

Очень интересный анализ Вы дали. В связи с этим хотел в дополнение спросить о компании IBM. Я помню из книги Джобса, что им разрешили в IBM посмотреть большой и мощный персональный компьютер. Они его изучили и вывели на рынок маленький персональный компьютер, чем очень быстро заняли свободную нишу. Можете ли Вы дать такой же ёмкий анализ по IBM? Почему они отдали эту нишу Джобсу?

― Вы знаете, не то что отдали. Я думаю, это всё те же проблемы. Эти люди очень неглупы. Пример почти аналогичный: мы имеем развитую компанию, очень известную, с незыблемой позицией на своём рынке, и не совсем правильный стратегический расчёт.

Вначале оценка основывалась на том, что стоимость компьютера высокая, а производительность низкая. То есть товар предназначен для небольшой прослойки богатых людей. Они решили, что этот рынок не стоит масштабных разработок, а соответственно, и вложений.

Опять упущен стратегический момент. Я уверен, что если бы было другое стратегическое решение и они бросили свои силы на это дело, то вышли бы на этот рынок. Но для этого надо понимать: любое инновационное действие предполагает предпринимательскую инновационную функцию. Что это значит? Это напрямую связано с такими факторами, как креативность и умение брать на себя риски. Когда компания зрелая, довольная, самодостаточная, взять на себя риски кажется не всегда правильным. Это вообще проблема зрелых компаний ― более осторожное отношение к рискам.

Тогда заодно и о пылесосе Dyson. Его основатель недавно решил вложить 2 миллиарда английских фунтов в разработку электромобиля. Как думаете, что из этого получится?

....

Александр Штром, вице-президент Института Адизеса

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU