Метод стартапа: Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

ГЛАВА 1

УВАЖЕНИЕ К ПРОШЛОМУ, ИЗОБРЕТЕНИЕ БУДУЩЕГО, ИЛИ КАК СОЗДАТЬ СОВРЕМЕННУЮ КОМПАНИЮ

Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с генеральным директором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Никто не хочет покупать у нее продукты. И никто не хочет в нее инвестировать».

Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему современной. Как распознать ее среди прочих?

Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он может ее воплотить? Есть ли у компании процедура тестиро-вания новых идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у нее необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей деятельностью?

Что делает современная компания, так это использует творческие способности и таланты своих сотрудников — всех без исключения.

Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».

РЫНОК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые идеи. Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с предшественниками. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они живут. Вот на что они жаловались чаще всего:

1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.

2. «Программирование пожирает мир»1, а автоматизация и ИТ разрушают «укрепления»2, которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от конкурентов.

3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все быстрей и быстрей.

4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех отраслях — несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают3.

И это только некоторые примеры внешних источников неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо этого, они и сами вынуждены создавать еще большую неопределенность, — когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники роста или выходят на новые рынки.

Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении большей части двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Считалось совершенно очевидным, что должна делать компания, если у нее есть дополнительные мощности: производить больше продукции и ее продавать. «Новые продукты» в основном были просто вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно — по сегодняшним стандартам.

В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними. Более того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой владельцев капитала в прошлом.

Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. То, что он называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую предельную себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового.

Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного потребителя больший выбор и выше требования. В век технологий выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция все чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической платформы.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ

В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих пор производят товары массового спроса. Однако им все чаще требуются новые источники роста, а они возможны только при использовании инноваций. Это очень влияет на то, что я называю управленческим портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих продуктов или новые их разновидности — это достаточно предсказуемые инвестиции. Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли. Инструменты традиционного менеджмента — от прогнозирования до обычных производственных показателей — в таких ситуациях работают хорошо.

Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты управления не подходят. Но большинству компаний пока их нечем заменить.

ПОЧЕМУ ТРАДИЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ В
УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ