Как обслужить 800 интернет-магазинов

Автор: Дмитрий Коробицын, «Поставщик счастья»

Ключевое преимущество компании Дмитрия – постоянное обновление собственного софта. Именно подстраивание софта под запросы растущего рынка интернет магазинов позволило компании привлечь к себе столь немало интернет магазинов и далее расширять бизнес.

Начнем с главного. То, что у вас люди работают с основания компании, — это фейк или все-таки это правда? Это правда. К сожалению, таких сотрудников уже немного, особенно если считать с того момента, когда компания только начинала и была совсем крошечная, но тем не менее такие сотрудники есть, и я к ним уже отношусь как к членам семьи в какой-то степени. Потому что за эти годы прошли вместе огонь, воду и медные трубы, и, конечно, нас уже связывает нечто большее, чем просто работа. Такие сотрудники у нас есть. Причем они есть и среди руководящего персонала, и даже есть один курьер, то есть и линейный персонал, который работает довольно давно, и топ-менеджмент. Мы всячески приветствуем, когда сотрудники у нас работают давно, так как в этой ситуации ты можешь на человека положиться полностью, можешь ему доверять на 100%, ты понимаешь, в каких вопросах можно на сотрудника рассчитывать. Это очень помогает в работе.

А новые люди, которые приходят к вам в компанию? Бывает, что вы делаете ошибки и принимаете специалиста с какими-то установками и привычками, которые могут наносить вред компании, бизнесу?

― Конечно, такие ситуации бывали. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Слава богу, такие ситуации — это скорее исключение из правил, чем правило. Была ситуация, когда в какой-то момент нам с бухгалтером очень не повезло, когда мы наняли человека, понадеявшись на то, что она пришла с целой папкой корочек и сертификатов, которые мы не перепроверили, а потом она так работала, что отголоски доходят до нас до сих пор. На данный момент я занимаюсь самостоятельно подбором персонала только на более высокие должности, и некая эмоциональная составляющая и то, насколько человек подходит компании и насколько он в нашей компании приживется, конечно, учитывается, потому что это существенный фактор. Люди работают вместе, и нужно, чтобы эта некая семейственность в компании продолжала существовать и развиваться. Потому что, если человек в команду не вклеился, происходит даже некое отторжение. Например, у нас операторы работают посменно с графиком 2/2, и каждая смена — это микрокоманда. Очень важно, чтобы эта команда внутри себя четко взаимодействовала, чтобы они друг друга понимали с полуслова, с полувзгляда. Также очень важно, чтобы между этими командами происходила взаимосвязь, так как, когда происходит смена команд, очень важен процесс передачи информации. Хотя у нас создана и ИТ-система для передачи информации разным сменам. Но тем не менее если между командами существует взаимосвязь не только на ИТ-уровне, но и на эмоциональном, если они любят и уважают друг друга, то это, конечно, важно. Они на самом деле пишут друг другу записочки, и это все очень мило. Но и на практике я вижу, что, если команды работают слаженно, это довольно здорово отражается на компании в плане их работы.

В связи с этим напрашивается новый вопрос. Я недавно читал статью о бизнес-процессах. В вашей компании очень четко налажены бизнес-процессы (передача информации от смены к смене, работа с поставщиками, контакты с новыми поставщиками). Но бизнес-тренеры, согласно недавнему исследованию, настаивают на том, что очень многие компании не могут вырасти (хоть у вас и 50 сотрудников, но, думаю, вас можно считать большой компанией, так как у вас 800 партнеров, которые работают на конечного потребителя). Вопрос о масштабировании бизнеса: думали вы об этом? Например, совершить скачок в другие отрасли?

― Собственно, в этом году этот процесс масштабирования и перехода на следующую ступень. Мы же радиоуправляемые модели запустили только в сентябре 2018 года, то есть только недавно. Мы к запуску этого направления шли дольше, чем планировали. По плану на запуск мы отводили год, а фактически потратили почти 2 года. Связано это в первую очередь с этими самыми проблемами масштабирования компании. Ведь все запущено на конкретного человека, на его действия, а когда процесс этот начинает расти и объемы задач вырастают на порядок, то многие процессы перестают работать, их заваливает работой, и они не успевают. При этом если ты начинаешь ставить рядом другого человека, который работает чуть по-другому, то этот процесс перестает работать вообще, и в такой ситуации нужно менять сам процесс, чтобы он становился масштабируемым. Собственно, это как раз о тех самых командах операторов, которые на данный момент масштабируются довольно легко. Например, перед новым годом нам предстоит достаточно большая нагрузка и мы добавляем 1 рабочее месте, нанимаем еще 2 операторов и тем самым довольно легко расширяем нашу ресурсоемкость. Так же ИТ-система должна довольно легко отвечать запросам бизнеса в этом плане. Ранее сидели три оператора за соседними столами и какую-то информацию могли передавать друг другу просто на словах, понятно, что, когда их количество возросло, слова уже не помогут. И тут становится понятно, что нужна некая ИТ-система, в которой фиксируются все запросы от покупателей, от интернет-магазинов, об изменениях заказов и т.д. И если это все не фиксируется в единой системе, то потом в этом хаосе разобраться довольно сложно. И поэтому когда мы запускали новое товарное направление, то оно за собой повлекло тоже целый ряд различий.

 Поскольку вы ближе к теме интернет-магазинов, возник следующий вопрос. В чем причины ухода с рынка «Юлмарта» и «Е-96»?

― Тут не нужно быть экспертом, тут нужно владеть информацией. Это некие слухи с рынка, и я не знаю, насколько правильно их публиковать в прессе, но, думаю, корень проблем «Юлмарта» кроется в корпоративном конфликте. Насколько мне известно, там два собственника, и они не решили, как жить дальше вместе. А дальше этот конфликт вылился в целый ряд внутренних и внешних проблем. То есть причины неприятностей в большей степени сформированы не внешней средой, а внутренним конфликтом, то есть это не бизнес-история. А с «Е-96» я уже, к сожалению, деталей не помню. Они сливались в объединение с «Сотмаркет» и «Ютинет», и по отдельности все эти три игрока представляли собой неплохие истории, и «Е-96» в своем регионе был лучшим. Видимо, они пытались транслировать свой опыт и наработки на федеральный уровень, и это не очень получилось. Но я не знаю корней истории и в значительной степени предполагаю, что здесь также сыграла свою роль неспособность сторон договариваться. Но это мое внутреннее предположение, так как я не владею информацией в полной мере.

Задумывались ли вы над тем, что будет если вы сильно масштабируетесь, например, если компания вырастет до 1000 человек? Мы берем много интервью и видим, что чем крупнее фирма, тем больше времени руководитель сидит в тишине и думает о будущем компании, а если руководитель бегает по всем вопросам сам, то такая компания не растет. Думаете ли вы над масштабированием в плане людей?

...

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

*Дмитрий Коробицын, Генеральный директор «Поставщика счастья»

Беседовал Гончаров А.