Какие знания по теме мотивации Вам дал разнообразный опыт работы директором по управлению персоналом в крупных и известных компаниях (Mars, Росатом, METRO C&C) в отличии, например, от опыта работы только в одной компании небольшого размера?
Работа в лучших мировых компаниях позволяет на практике (а не из
книг) узнать о самых передовых инструментах материальной и нематериальной
мотивации. Кроме того, в таких компаниях очень высокий калибр специалистов, что
помогает многому научиться от коллег и начальника. Например, в METRO C&C в
период моей работы в компании топ-команда состояла из очень опытных
руководителей международного уровня: достаточно сказать, что операционным
директором был экспат из Голландии, который сейчас является президентом компании
«Магнит», а финансовым директором - коллега из Болгарии, который долгое время
возглавлял IKEA Centres Russia. Управлять людьми такого калибра это очень
интересная, но в то же время сложная задача. Я наблюдала за тем, как наш СЕО
успешно справляется с такой «звездной» командой, и училась у него. В небольшой
компании (особенно если это российский бизнес) у меня такой возможности не было
бы.
Основной вывод, который я
сделала для себя, это то, что мотивация топ-менеджеров и управление ими это
очень тонкая материя, и не у всех это получается. Помимо стратегического
видения и харизмы, СЕО должен иметь высокую степень развития эмоционального
интеллекта. В российских компаниях первые лица зачастую пытаются доминировать с
помощью унижений, оскорблений и постоянного сталкивания коллег лбами.
Обычно это признак
неуверенности в себе и отсутствия лидерских качеств. Иногда это означает
наличие «собственной повестки», то есть ситуации, когда приоритетом является не
успех бизнеса, а личное обогащение или собственный карьерный рост любой ценой.
Лидеры с высоким
эмоциональным интеллектом делают правильные вещи, потому что они искренне
заинтересованы в эффективности компании и искренне уважают людей, с которыми
работают. Они создают особую атмосферу в топ-команде с помощью не очень важных
(на первый взгляд) деталей: уважение к мнению коллег, совместные обеды и
поездки в командировки, неформальное общение после работы, празднование
торжественных дат, памятные подарки. Но в итоге оказывается, что это не просто
приятные детали, которые вызывают у топ-менеджеров положительные эмоции. Они
представляют собой инструмент формирования доверия внутри команды, которое, в
свою очередь, повышает эффективность совместной работы и качество принимаемых
решений. В командах, где директора опасаются генерального директора, реже
происходит откровенное обсуждение проблем, руководители не высказывают своё
мнение. Это негативно сказывается на бизнесе. В топ-команде, где руководители
чувствуют себя комфортно с эмоциональной точки зрения, формируется позитивная
атмосфера, которая немедленно передаётся всей организации. Вовлечённость
персонала выше в тех компаниях, где членам
правления нравится работать друг с другом, и где сотрудники видят их вместе на
всех корпоративных мероприятиях.
Сильный HR brand позволяет привлекать к разговору нужных ценных кандидатов. Но вопрос их мотивации это уже новая глава?
Безусловно, привлечение,
удержание и мотивация талантов — это отдельные HR процессы, зависящие от разных
факторов. HR бренд (а также уровень фиксированной оплаты труда) важны для
привлечения кандидатов, а на мотивацию больше влияют инструменты
нематериального поощрения: позитивный опыт сотрудника, признание и уважение со
стороны коллег и руководителей, внутреннее соревнование между подразделениями
организации, возможность сделать карьеру. Также мотивация зависит от правильно
сконструированной системы переменного вознаграждения.
Адизес интересно описал этапы жизни компании, а что Вы можете сказать о трансформации мотивации во времени? Как она может измениться у ценного специалиста через полгода, два года, пять лет? Что происходит с мотивацией по мере взросления компании?
― Если специалист долго
работает в компании на одной и той же должности, то в большинстве случаев его
мотивация изменяется по параболе. Первое время она не очень высокая: новый
сотрудник входит в курс дела, знакомится с коллегами и бизнесом, не все
получается, уровень стресса достаточно высок. Через полгода человек обычно
полностью интегрируется в организацию, у него/нее появляются друзья, он/а
начинает ассоциировать себя с компанией и гордиться ее брендом. Мотивация
растет, и этот рост продолжается примерно 2-3 года. Через 4-5 лет, проведенных
на одной должности мотивация начинает падать, поэтому, если работодатель не
хочет потерять ценного специалиста, он должен предложить ему/ей что-то новое:
более высокую должность, релокацию в другой регион или страну, смену
функционального направления или дополнительные обязанности, например,
наставничество.
Что касается жизненного
цикла компании, то этап развития, на котором она находится, влияет не на
мотивацию, а на тип сотрудников, которые будут там наиболее эффективны.
На стадии зарождения и
активного развития нужны сотрудники с одним набором компетенций, а на стадии
стабильности – с другим. Если подобрать правильных сотрудников, то и на
мотивацию придется тратить меньше усилий и времени.
Приход в компанию нового СЕО влияет на мотивацию? Почему порой от нового босса уходят ценные топыменеджеры?
― Любой СЕО напрямую влияет на мотивацию команды, причём неважно, пришел ли он недавно, или работает уже много лет. Ценные топ-менеджеры могут уйти в любой момент, поэтому наблюдать за их эмоциональным настроем надо постоянно. Причин ухода может быть много, в своей книге «Мотивация как она есть» я выделила наиболее часто встречающиеся и назвала их «врагами мотивации». К ним относятся несправедливость и двойные стандарты (например, наличие у СЕО фаворитов, которым можно то, что не прощают остальным); корпоративный цинизм и несоответствие слов делу, коррупция, непрофессионализм, недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам подчинённых, недостаток информации и непрозрачность процедур и системы принятия решений, бюрократия и неправильное использование такого мощного фактора, как деньги (например, субъективные решения о повышении зарплаты отдельным руководителям, выплата им разовых бонусов, выделение персональных льгот, не предусмотренных политикой компании).
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Татьяна Кожевникова
беседовала И. Галкина
Журнал ,
2019 г.