Лидер региональной доставки автозапчастей к иномаркам не допускает даже мысли о форс мажорах.
Система бизнеса так продумана, что не допускает их в принципе: от ограниченного ассортимента до заменяемости сотрудников
Сколько времени Вам удается уделять не оперативной работе, а, скажем так, стратегическому мышлению о дальнейшем развитии компании?
Хотелось бы больше, конечно. Сейчас 50‒60 % времени занимает рутинная операционная деятельность. Но порядка 40‒30 % я стараюсь отдать стратегическому планированию и мыслям о том, где мы будем если не завтра, то хотя бы через год. С этим связаны и остальные вопросы: производство, представленность в регионах, в Таможенном союзе и в
Европейском, вывод новых товарных линеек, открытие и закрытие
собственных представительств компании.
А что у Вас является ключевым преимуществом, или оно не одно? Как Вы считаете?
― Наша сильная сторона на сегодняшний день — люди и правильное распределение сил и ресурсов. Весь бизнес уходит в онлайн, как ни крути. Каждый сотрудник в компании многозадачен. Я руковожу девятью подразделениями по России, в которых работают 4‒6‒9 человек, в зависимости от региона. С таким количеством людей сложно решать даже бытовые вопросы. Например, водитель ушел, а он у меня один. По логике, подразделение должно либо встать, либо я должен держать водителя в штате. Чтобы снизить риски, я нанимаю кладовщика с личным авто. Безусловно, его основная обязанность — отправлять и принимать грузы на складе. Но если обстоятельства требуют, он берет на себя обязанности водителя за определенную доплату. Такой подход работает.
Во-вторых, мы четко знаем свою целевую аудиторию и сегментируем клиентов. У нас нет сотен тысяч наименований товаров, как у перекупщиков. Зато есть тысяч шесть произведенных позиций на складе. И мы четко знаем, в каком городе и к кому идти с определенной продукцией, как сделать более выгодное предложение, чем у конкурентов.
В-третьих, наше преимущество — в небольших масштабах компании. Любое решение может быть принято за день. Система управления проста: если руководитель удаленного филиала не может решить ключевой вопрос, то передает информацию руководителю направления в головной офис, мы вместе находим ответ и передаем его в филиал.
Я понимаю важность регламентов, четких целей и задач, поэтому пишу книгу продаж. Но сейчас на рынке выживает не сильный, а как в той поговорке: «Быстрый съедает сильного».
Поэтому гибкость — одно из наших главных преимуществ. Лозунг, который я часто повторяю на совещаниях, звучит так: «Если мы чего-то не делаем сегодня, это не значит, что мы не делаем этого завтра».
В компании есть политика: как она торгует, кому она торгует. Но если нужно поменяться, мы поменяемся за пару дней. На рынке сейчас это дорогого стоит, мир меняется с сумасшедшей скоростью. Скорость изменений — основной тренд последних 20 лет.
Сбербанк решил поставить на стратегию изменений. Ему удастся это?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Сергей Карпушов, генеральный директор группы компаний ASVA
беседовала И. Галкина
Справка: Карпушов Сергей Владимирович, генеральный директор группы компаний ASVA. Занимаемся производством и оптовой продажей запчастей для автомобилей иностранного производства. Работаем исключительно в сегменте b2b, имеем собственные подразделения, как на территории РФ, так и за ее пределами.