Почему «выгорают» «идейные» сотрудники?

Автор: Ольга Малашкина, Холдинг «Швабе»

Самое главное, чтобы HR-бренда был не просто оболочкой, а отражал внешние и внутренние процессы, происходящие в организации, ее философию

Почему на атомных подлодках нет карцеров и вообще никаких строгих наказаний, кроме разговора «по душам»?

Сами подводники на этот счет обычно шутят: «вся подводная лодка – карцер»… А если серьезно, то коллектив на атомной подводной лодке – это сплоченная высокопрофессиональная команда специалистов-контрактников, ежедневно выполняющая задачи общегосударственного значения. Каждый из них понимает, какая ответственность лежит на его плечах. В таких автономных высокомотивированных коллективах очень велико чувство долга, поэтому система наказаний излишня. Это характерно не только для подводного флота, но и для других сфер деятельности, где люди работают на благо страны. Сотрудники в таких организациях заточены на выполнение сложных задач и имеют изначально очень высокий уровень ответственности.

 Каковы принципы работы с такими специалистами как у вас - конструкторы?

― Предприятия нашего холдинга – это организации оборонно-промышленного комплекса, на которых в советское время были заложены традиции по поддержке изобретательской и рационализаторской деятельности: научные-технические центры и конструкторские-бюро состояли из высококлассных специалистов, которые могли решить самые сложные задачи.

В современных условиях рынка наша задача заключается в том, чтобы на базе выдающейся научной школы обеспечить поддержку конструкторам с применением новых технологий и практик. Сегодня основной принцип HR-политики холдинга в отношении научно-исследовательских кадров и разработчиков – привлечение и развитие профессионалов, способных самостоятельно решать нетривиальные задачи, работая на самом современном оборудовании. Наша цель – реализация талантов наших сотрудников на благо компании. В частности, для наших научных кадров основными направлениями самореализации и развития являются: постоянное обучение и повышение квалификации, в том числе в профильных аспирантурах; участие в научных конференциях и конкурсах; преподавательская деятельность и работа с кадровым резервом в качестве наставников.

 Что более всего мотивирует конструкторов?

― Сотрудники, работающие в таких холдинговых компаниях как наша, хотят быть равноправными участниками цепочки создания продукта. И мы априори, считаем, что подавляющее большинство наших разработчиков талантливы. Руководство предприятий холдинга давно поняли, что для быстрого достижения успеха лучше заинтересовать специалиста к развитию в рамках предприятия и холдинга, т.е. удержать его, чем искать нового.

Конечно, прежде всего, должны быть удовлетворены именно первичные потребности. Для того, чтобы ничего не отвлекало от творческого процесса конструктор должен иметь достойный доход. Но работодатель не должен ограничиваться только высокой заработной платой и хорошим социальным пакетом. Также необходимо знать истинные мотивы сотрудников, стимулирующие их к эффективной работе.

Если говорить именно о конструкторах, то на основании исследований, которые мы проводили, можно выделить два типа конструкторов – одни сконцентрированы больше на самом процессе, а другие ориентированы на конечный результат. Исходя из этого, и в основе мотивации сотрудников лежат разные подходы.

Для конструкторов-созидателей возможность воплотить свои идеи в конечный продукт – самая большая мотивация. Главное, чтобы за всеми этапами проекта сотрудник мог наблюдать и при необходимости принимать участие, видеть результат своей работы. Сотрудникам, ориентированным на процесс, необходимо дать пространство для мышления, свободу принятия решения на своем уровне, комфортные условия работы.

Основная задача работодателя при этом заключается в том, чтобы услышать талантливого сотрудника, верно оценить его мотивацию, определить коммерческий потенциал его идеи и воплотить ее в жизнь. При этом мы должны соблюдать принцип разумной системности, который дает возможность реализации потенциала сотрудников, решает вопросы организационных связей и повышает результативность компании как в материальном, так и в условно нематериальном выражении.

 Командный дух в отделах с конструкторами рождается сам по себе или его надо зажечь?

― Командный дух в коллективе может сформировать несколькими способами: либо стихийно; либо благодаря харизматичному лидеру, который может самостоятельно сформировать командный дух в подразделении; либо за счет грамотной реализации долгосрочной стратегии развития, нацеленной на определенный результат. Для нашего холдинга единственным приемлемым и верным решением является именно третий вариант.

 Что будет с корпоративной культурой в компании, если ее не формировать и не направлять? Как поддерживать вовлеченность неформально?

― Корпоративная культура – залог успеха компании и ключевой аспект в работе с сотрудниками (перспективный, существующий и ушедший персонал) и HR - брендом. Основная цель развития корпоративной культуры – создание единой общности сотрудников, способных и готовых работать в команде на общий результат.

Корпоративная культура формируется в любой организации. Если руководство не будет управлять данным процессом, то она сформируется стихийно.

Что касается ответа на второй вопрос, то к неформальным способам поддержания вовлеченности можно отнести работу амбассадоров бренда и корпоративной культуры, а также организацию культурных или спортивных корпоративных мероприятий, совместное участие в социальных и благотворительных проектах, т.е. в принципе любая форма активного взаимодействия коллектива «вне офиса», которая помогает налаживать горизонтальные связи и укреплять корпоративный дух.

HR - авторитет для конструкторов или пятое колесо компании, пройдя которое можно его забыть?

― HR – это стратегически важный ресурс для эффективного развития любой компании, а HR-специалисты – профессионалы самого высокого уровня, грамотно управляющие человеческим потенциалом. Они являются важным структурным элементом и авторитетами в любой организации. В современных реалиях профессиональные кадры становятся важнейшим фактором экономического роста. Именно поэтому для любого бизнеса развитие человеческого капитала – это основной источник конкурентоспособности компании. Экономика, располагающая трудовыми ресурсами и развитой наукой, имеет в долгосрочной перспективе лучшие шансы роста, чем экономика, лишённая этих преимуществ. Этот факт отмечен и лауреатом Нобелевской премии по экономике 2018 года Полом Ромером. Отрадно заметить, что и российские компании стали осознавать важную роль HR в построении долгосрочной стратегии развития компании. Что касается нашего холдинга, то в рамках долгосрочной программы развития отдельный блок у нас посвящен именно развитию человеческого потенциала компании.

 Обучение, развитие - кто больше им занимается - руководитель или hr? Если вместе, то можно «мухи отдельно, котлеты отдельно» - то есть без общих фанфар, а детально описать, кто чем занят, и кто отвечает за итог?

― В рамках единой корпоративной политики холдинга «Швабе» существует долгосрочная программа по обучению и развитию персонала. При этом хочется отметить, что развитие – это не линейный процесс, а обучение – одна из моделей развития. В любой организации сотрудник сразу включается в модель развития. Наша задача состоит в том, чтобы развитие на предприятиях холдинга было планомерным и выстроено по определенной заданной траектории. В каждой организации есть руководители, которые активно влияют на горизонтальное развитие связей и компетенций, а также на расширение кругозора знаний каждого сотрудника. Но вектор развития задает HR-управление. Именно головная организация создает программу корпоративного развития и обучения при непосредственном учете запросов руководителей организаций.

 Конструкторам стоит покупать дорогих бизнес тренеров?

....

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU