Мотивация – это лучший катализатор эффективности

Что Вы скажете тем лидерам
бизнеса, которые мотивацию не считают важным моментом эффективности, уповая на технологии, систему менеджмента и контроль?

Мне казалось, что таких уже не осталось. Сейчас все знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников. Немотивированные сотрудники не показывают требуемых результатов, и от этого страдают показатели компании. Другое дело как мотивировать.

 В каких видах бизнеса мотивация есть ключ к успеху?

―В принципе, в любых. Если вы не осознаёте, что в компании существует своя корпоративная культура, это вовсе не отменяет того, что она у вас есть. Так же и с мотивацией. Для того чтобы сотрудники делали все для развития и процветания компании, нужна система мотивации, и это не зависит от вида бизнеса.

Другой вопрос, что нет смысла заниматься «плюшками» или вопросами самоактуализации, если не решен вопрос с базовыми потребностями сотрудника. Если компания будет платить своим сотрудникам существенно ниже рынка, то ДМС, фитнес или участие в кросс-функциональных проектах их мотивировать не будут.

 Неформальные лидеры могут свести на нет усилия лидера по мотивации людей?

― Само определение неформального лидерства говорит за себя – «обладают властью/влиянием над сотрудниками».

Свести на нет усилия «лидера по мотивации людей»? Если мы говорим о настоящем лидере, то не могут. Если в компании есть неформальные лидеры, это может сказаться на ее деятельности как положительно, так и отрицательно. И зависеть это будет во многом от поведения формального лидера.

Необходимо понимать, что «неформалы» благодаря своим личностным качествам и харизме могут определенным образом влиять на коллектив. Считаю, что лидеру обязательно нужно работать с ними в тандеме. Каждый лидер должен знать, что можно поощрять инициативу неформальных лидеров, предоставлять им условия для профессионального роста, используя при этом различные подходы – проекты по наставничеству, подключать к сложным нестандартным задачам, участвовать в формировании корпоративной культуры, организации корпоративных и спортивных мероприятий и т.д.

 Мотивация — это оркестр из разных инструментов или соло лидера? Надо ли синхронизировать мотивацию всех важных специалистов?

― Народная мудрость гласит: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. И конечно мало кто осознает, что демотивированный персонал – это последствия неправильного управления руководителя. Способность мотивировать персонал является необходимой компетенцией лидера. Одна из главных задач лидера /руководителя – построить такую мотивационную систему, благодаря которой эффективность работы окажется максимальной.

Если рассматривать оркестр как командную работу, то помимо индивидуальной мотивации, должна быть и командная, ориентированная на достижения общей цели. И тут важную роль играет первое лицо компании и его проводники – топ-менеджеры.

Если речь об оркестре как о составных частях мотивации, то безусловно надо понимать, что люди разные, поэтому реагируют на разные вещи. Хороший HR должен держать руку на пульсе и через обратную связь стараться выявлять актуальные мотиваторы ключевых специалистов и работать с ними совместно с непосредственными руководителями этих сотрудников.

 Есть лидеры, которые мотивируют только ТОПов своей команды. Так можно?

― Компания – единый механизм. Результаты и успех, которые достигает компания, – общие на всю команду. Если лидер команды замотивирует только ТОПов, то остальная команда в дальнейшем вряд ли позволит собой управлять. И о каком результате в таком случае можно говорить?

В настоящее время, когда в компании могут работать разные поколения, лидер должен не только иметь эмоциональный интеллект и понимать сотрудников, но и быть искренним, обладать развитой способностью к эмпатии. Нужно уметь мотивировать разные поколения и группы сотрудников, учитывая, что одни и те же мотиваторы просто не будут работать.

Если подчиненные перестали видеть смысл в своей деятельности, то никакие угрозы не смогут их заставить выполнять свои задачи. Лидер будет добиваться лучшего результата, если найдет подход к каждому сотруднику, тем самым давая возможность почувствовать свою ценность для команды.

 15 лет назад фитнес и ДМС как­то был интересен людям. Что сегодня?

― И сегодня тоже. Вопрос: кому и когда? Об этом много говорили и продолжают говорить. Не буду подробно останавливаться на том, что есть: мотивация привлечения, удержания, мотивация к эффективной деятельности.

На каждом этапе развития сотрудника в компании и самой компании могут работать абсолютно разные мотиваторы и надо уметь их выявлять. Кроме того, стоит учитывать и потребности человека в данный момент времени, а они могут меняться, соответственно будут меняться и мотиваторы.

Если смотреть на статус позиции в компании, то мы с вами знаем, что линейного сотрудника мало мотивируют стратегические цели, и наоборот. Мы должны говорить не о том, что какие-то из инструментов перестали работать. Важнее найти те, которые будут подходить именно нашим сотрудникам в текущий момент времени для получения наилучшего результата.

Сказать однозначно, что ДМС и фитнес больше не мотивируют нельзя. Для поколения Z важно чувствовать свою значимость для общества, приносить пользу и принимать участие с компанией, к примеру, в благотворительных акциях. Им также важны свободный график, бренд работодателя, коучинговый подход в руководстве, непрерывное развитие, персонализация, общение, самореализация. У поколения X другие якоря: стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Им важны ДМС, гарантии, социальные льготы.

В своё время было введено понятия «кафетерия» как гибкой программы бонусов и льгот в рамках дополнительной мотивации. В рамках программы сотрудник сам мог выбирать, что интересно именно для него: ДМС, питание, фитнес, дополнительное обучение, компенсация расходов на туристические поездки или что-то другое. Сотрудник видит стремление компании удовлетворить важные для него потребности. Этот механизм как работал раньше, так актуален и сейчас.

Известный факт, что удержать ценного сотрудника невозможно только деньгами, поскольку когда-нибудь его перекупит другой работодатель. Наша задача максимально полно удовлетворить потребности сотрудника и своевременно корректировать инструменты стимулирования. Это позволяет обеспечить вовлеченность и лояльность работника.

К примеру, у нас в холдинге занятия спортом всячески поощряются. Ежегодно формируется спортивный календарь событий, проходят 2 спартакиады и соревнования предприятий более чем по 10 видам спорта. В каждом физкультурно-оздоровительном комплексе проводят тренировки профессиональные инструктора. Наши предприятия в Тульской области запустили фитнес-программу «Новое тело за 9 дней», участники регулярно посещали групповые занятия, получили индивидуальные программы питания.

На ряде предприятий действует велосипедное движение. Президент компании возглавляет Федерацию бокса в Тульской области и развивает этот олимпийский вид спорта. Мы массово принимаем участие в забегах и других городских и областных спортивных мероприятиях. После занятия спортом сотрудники возвращаются «свежие», энергичные, сплоченные, еще более способные к эффективной работе.

Полные Тексты материалов журнала

доступны только для подписчиков

ДЛЯ ДОСТУПА К ПОЛНОЙ ВЕРСИИ ПРОСИМ ВАС

ЗАРЕГИСТИРОВАТЬСЯ КАК ПОДПИСЧИК,

ВЫСЛАВ ЗАЯВКУ НА АДРЕС:

TP@TOP-PERSONAL.RU