Много пишут и говорят о
коучинговом стиле (КС) управления...но кажется мало кто понимает смысл, цели и результаты? Зачем КС в бизнесе?
Коучинг – это работа, направленная на
достижение результата. Коучинговый стиль управления учит человека ставить цели
и добиваться их реализации, самостоятельно прорабатывая возможные варианты и
выбирая лучший. При этом цели могут быть совершенно разными – от «стать
генеральным директором» до «научиться делать яркие презентации».
Используя
коучинговый стиль во взаимоотношении с подчинёнными, руководитель получает две
вещи. Во-первых, решение как таковое. Во-вторых, высокую мотивацию сотрудника:
всегда интересней делать то, к чему ты пришел сам, чем то, что говорят тебе
другие. Чужое мнение, даже если это мнение эксперта или начальника, может
восприниматься равнодушно. Если оно не созвучно вашему, то вы будете следовать
ему без особого энтузиазма.
Один
из ключевых моментов коучинга – в том, что руководитель не навязывает своё
видение подчинённому, а направляет его на формирование собственного мнения. Это
под силу далеко не всем: часто сотрудники приходят с проблемой, подсознательно
уже переложив её на плечи начальника. В большинстве случаев руководители
ведутся на эту «манипуляцию», мгновенно выдавая готовое решение. У такой схемы
взаимодействия есть преимущество: проблема решается быстро. Но оно нивелируется
тем, что менеджеру приходится постоянно тратить время на задачи, с которыми
подчинённый мог бы справиться самостоятельно.
Для
работы в коучинговом стиле от руководителя требуется большая вовлечённость в
процесс развития сотрудника, готовность инвестировать свое время и силы. Он
должен научиться быть психологом – по отношению как к подчинённому, так и к
самому себе. Второе сложнее, потому что многие руководители – лидеры, привыкшие
говорить, а не слушать.
Коучинговый
стиль нужен, когда руководитель хочет научить свой персонал думать и принимать
решения самостоятельно. Сотрудники, с которыми взаимодействуют по законам
коучинга, не только хорошо понимают, чего от них ждёт компания и хорошо
выполняют свои обязанности, но и способны делать что-то помимо своих основных
задач, проявлять инициативу и мыслить в более глобальных перспективах. И в этой
работе «сверх должностной инструкции», которая выполняется с желанием и
горящими глазами, и есть одна из главных выгод использования такого стиля.
До появления коучингового стиля жизни на Земле не было ничего или ходили динозавры?
С моей
точки зрения, коучинговый стиль в том или ином виде существовал всегда. Его нельзя
назвать изобретением нашего времени. Во все времена были люди, которые понимали
важность развития своих подопечных и знали, как направить других к достижению
целей. Раньше это были наставники, учителя, старшие товарищи, советники –
коучинг мог проявляться в разных формах. Как отдельный стиль управления коучинг
оформился и стал активно продвигаться не так давно – в силу того, что
менеджменту как науке всего около 100 лет, а активно он начал развиваться
только в последние десятилетия.
Сейчас
многие в той или иной мере знают коучинг и используют его в работе и личной
жизни, поэтому он приобрел большую популярность.
Как реагируют сотрудники, если компания вдруг переходит на КС управления?
Коучинговый
стиль – характеристика стиля управления конкретного руководителя, поэтому,
правильнее было бы говорить о переходе на него отдельных менеджеров, но не всей
компании. Безусловно, есть организации, которые открыто заявляют о внедрении
того или иного новшества – будь то коучинг, agile, scrum и т.д. Но, с моей
точки зрения, это не означает, что оно поддерживается всеми сотрудниками,
поэтому выглядит искусственно.
Сотрудники
хорошо воспримут коучинг, если руководитель будет применять этот метод
осознанно и с желанием, а не потому, что получил указание свыше. Сложности с
внедрением коучинга могут возникнуть только в том случае, если сотрудники не
привыкли решать рабочие проблемы самостоятельно. В этом случае процесс перехода
затянется и скорее всего будет болезненным.
В
любом случае, ни одна компания не может перейти на использование коучингового
стиля управления «вдруг». Этот процесс очень энергозатратный, так как требует
существенного изменения поведения и руководителей, и их персонала.
Вначале была идея КС...потом ее внедрили в жизнь... Как и с кого начать? Нужна ли подготовка, а потом оценка результата?
― Я не
верю в то, что коучинг можно «внедрить». Можно его развивать в компании,
создавать условия для его использования, но навязать – невозможно. Природа коучинга
строится на собственном желании человека: быть коучем или коучи – сотрудником,
в отношении которого используют коучинговый стиль управления.
Подготовка
руководителей, безусловно, нужна, и для многих этот подход станет определенным
открытием. Начинать следует с тех менеджеров, которым коучинговый стиль
интересен. Это повышает вероятность успешного внедрения и создает положительный
пример, на который можно ориентироваться в дальнейшем. Оценка результата также
необходима, но она должна проводиться в релевантных показателях.
Так, например, не стоит оценивать, владеют ли руководители коучинговым стилем управления, с помощью опроса сотрудников в стиле: «Проводилась ли с вами коучинговая сессия?» Как правило, результаты внедрения коучингового стиля можно наблюдать через удовлетворенность персонала, количество вертикальных и горизонтальных карьерных продвижений среди сотрудников отдела/компании, достижение бизнес результатов.
Полные Тексты материалов журнала
доступны только
для подписчиков
ДЛЯ ДОСТУПА К ПОЛНОЙ ВЕРСИИ ПРОСИМ ВАС
ЗАРЕГИСТИРОВАТЬСЯ КАК ПОДПИСЧИК,
ВЫСЛАВ ЗАЯВКУ НА АДРЕС:
TP@TOP-PERSONAL.RU