Авторы книги создали руководство для тех,
кто хочет идти в ногу со временем. Они разбирают по пунктам все процессы,
которые затрагивает цифровизации компании. Уникального чудо-рецепта нет, зато
есть подходы, интересные вопросы для определения целей и реальные примеры
крупных и средних организаций.
Что такое цифровизация и
зачем она нужна
Выйти
на передовые позиции благодаря цифровизации смогут не только цифровые компании,
но и традиционные. Для этого прежде всего необходимо переосмыслить собственную
бизнес-модель: от отношений с клиентами до способов монетизации. ИТ-
информационные технологии играют здесь не главную роль, но выступают
фундаментом, на котором можно выстроить цифровизацию всех процессов. У
компаний, которые стремятся к успешной цифровизации два способа: оптимизация
имеющихся бизнес-процессов и поиск дополнительной выручки или замена старой
модели на более совершенную.
Тот,
кто отказывается от изменений в перспективе теряет своих клиентов. К примеру, в
1996 году компания Compaq была лидером по объему продаж компьютеров. Их модель
была стандартной, в то время как Dell продавали компьютеры через интернет без
посредников и также собирали компьютеры под заказ.
Для
успеха цифровой трансформации необходимо личное участие руководителя. Только
глава компании способен разъяснить сотрудникам необходимость трансформации,
определить ее масштабы и направление, а также преодолеть корпоративную инертность.
Важно уметь донести до своих коллег необходимость перемен для этого нужно
обучать, доносить информацию и вдохновлять. Важно и вдохновиться самому.
Авторы книги предлагают перед внедрение
каких-либо новшеств ответить на десять вопросов, проведя самодиагностику.
1. Прогнозируем ли мы влияние цифровой
революции на нашу бизнесмодель и
выручку?
2. Принимаем ли мы активные меры к созданию
экосистемы партнеров, клиентов и поставщиков с учетом требований цифровой
эпохи?
3. Допускаем ли мы возможность принятия
цифровой стратегии, из-за которой наши текущие доходы могут снизиться?
4. Оцениваем ли мы возможность выхода в
совершенно новые сектора с использованием наших преимуществ и новой
бизнес-модели?
5. Готовы ли мы избавиться от ценных на
сегодняшний день активов, поскольку в цифровом будущем они окажутся
бесперспективными?
3.1.
Осознание необходимости срочных мер... 47
6. Отражает ли наша нынешняя стратегия
стремительность и неопределенность цифровой эпохи?
7. Учитываем ли мы то, насколько сильно
будущие технологические новшества могут повлиять на наш бизнес?
8. Входят ли в состав наших команд по
цифровизации лучшие специалисты компании?
9. Удается ли нам приоритизировать и
распределять финансовые, кадровые и управленческие ресурсы в соответствии с
нашей цифровой стратегией?
10. Определили ли мы реалистичные сроки и
действительно значимые ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы
достоверно оценивать успехи и неудачи? Необходимо выяснить как срочно нужны
изменения и понять в каком моменте цифровизация может провалиться.
Цифровизация
дает возможности роста новых бизнес-моделей. К примеру, в 2004 году компания
Kayak запустила онлайн-сервисы по поиску авиабилетов, брони отелей, аренде
автомобилей, поиску турпакетов и круизов. Клиенты смогли сами искать через
интернет информацию об авиарейсах, гостиницах и аренде автомобилей. При этом
сама бизнес-модель по-прежнему опиралась на классическую систему, при которой
поставщики услуг платили компании Kayak комиссионные. Также новую бизнес-модель
придумала компания Spotify в 2008 году: она в рамках потокового сервиса
предоставляет клиентам доступ ко всей своей фонотеке. Вместо платы за
прослушивание отдельных композиций пользователи оплачивают подписку.
Следует
отметить, что изменилось поведение пользователей: люди чаще ищут информацию о
ценах и товарах с помощью смартфонов, видеоконтент и визуализация играет все
большую роль.
Авторы
отмечают, что традиционные компании слишком инертны и не охотно внедряют новые
технологии. Для того, чтобы внедрить цифровизацию авторы рассматривают
несколько ступеней: создание экосистемы, бизнес-архитектуры и фундамент.
Экосистемы
Цифровизация
порождает новые экосистемы. Это означает, что фирмы работают не только на своем
рынке, но и входят на другие. Причем вхождение стало гораздо проще. К примеру,
электромобиль выпустила первой не Тойота, а Тесла из Кремниевой долины.
Существующая сегодня экосистема в автопроме не исчезнет, но спрос на ее услуги
вполне может снизиться.
Экосистемы
рождаются и действуют чаще всего в таких сферах, как розничная торговля,
банковская сфера (финтех), здравоохранение (фитнес-браслеты, записи на прием
через интернет), касается также «умных домов».
«Через
десять лет физические магазины будут обеспечивать лишь 10% совокупной выручки
от розничных продаж», — предрекает Оливер Самвер, соучредитель фирмы Rocket
Internet, которой принадлежат, например, сервис по доставке готовых блюд
Delivery Hero и мебельный интернет-магазин Home24. Н».
В
тенденции персонализированные предложения для покупателей, сбор аналитики
данных, который помогает регулировать актуальные цены на товары. Цифровизация
необходима не только в сфере покупок, но и телекоммуникационным компаниям. Для
них важно преобразовывать операционную модель, использовать Big Data, выходить
на смежные цифровые рынки.
Новые подходы
Авторы
приводят несколько факторов успеха в цифровизации: организация омниканальности,
грамотную аналитику данных, цифровую платформу и систему динамического
ценообразования.
Сегодня
многие компании стараются по максимуму использовать все возможные каналы продаж
и коммуникаций с клиентами. Это называется – омниканальность, подход, который
дает возможности роста в разных отраслях.
Выбрав
такую стратегию, компания должна решить, в каких каналах, на каких платформах и
на каких этапах процесса продажи она хочет находиться в поле зрения клиентов,
как собирается с ними взаимодействовать.
Лидеры
в этой стратегии поступают следующим образом: фокусируются на клиенте,
обеспечивают бесшовный клиентский опыт между переключениями, занимаются
аналитикой данных, а не просто копят их, на основе данных из аналитики
принимают наиболее выгодные решения, предлагают клиенту гибкость в цепочке
доставок, активно используют концепцию минимально жизнеспособного продукта
(MVP), особенно в отношении процессов взаимодействия с клиентами. Кроме того,
они меняют организационные решения (единая система мотивации, новая организация
структуры интернет-магазина), формируют корпоративную структуру, продвигают
«цифру» с помощью топ-менеджеров, централизованно распределяют ресурсы и т.д.
Анализировать клиентские данные необходимо не от случая к случаю, а в рамках
непрерывного цикла, предусматривающего сбор данных, их анализ и формулирование
выводов, а также принятие корректирующих мер.
Наиболее
успешно продвинутую аналитику внедряют компании, одновременно фокусирующиеся на
трех факторах:
1)
формировании четкого видения и стратегии использования продвинутой аналитики;
2)
успешной реализации выбранных юз-кейсов;
3)
непрерывном развитии цифровой платформы
Эффективная
система динамического ценообразования должна состоять из пяти модулей,
работающих параллельно и определяющих рекомендуемую цену для каждой товарной
позиции в ассортименте.
1.
Модуль «длинного хвоста» помогает розничной компании устанавливать изначальные
цены на новые или нишевые продукты с помощью интеллектуального сопоставления
товаров. Этот модуль позволяет определять, какие из хорошо известных продуктов
сопоставимы с новыми товарами
2.
Модуль ценовой эластичности позволяет определять, каким образом цена товара
влияет на спрос, с учетом множества самых разных факторов
3.
Модуль товаров-индикаторов позволяет оценивать, в какой степени каждый товар
влияет на восприятие цены потребителем. При этом используются фактические
рыночные
данные.
4. Модуль реагирования на действия конкурентов
рекомендует необходимые корректировки цен исходя из цен конкурентов, данные о
которых обновляются в режиме реального времени.
5.
Модуль омниканального обслуживания координирует цены, устанавливаемые розничной
компанией в физических и онлайн-каналах.
Авторы говорят о важности цифрового маркетинга и подчеркивают, что для него характерны: постоянная деятельность, ситуационная стратегия, индивидуальные адресные предложения, заработанная реклама, адаптивный подход, оптимизация предложений, гибкие бюджеты.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Юлия Иванцова
Об авторах:
Владимир Кулагин и Александр Сухаревски — старшие партнеры офиса МакКинзи в
Москве. Юрген Мефферт — старший партнер офиса МакКинзи в Дюссельдорфе. Все
авторы специализируются на построении цифровых бизнесов в различных отраслях.
Альпина Паблишер
МОСКВА
2019