Как Вы стали
антикризисным менеджером?
В 1994 году я жил и работал в Красноярске.
Тогда
многие предприятия находились в неплатежеспособном состоянии, и я занимался
схемами по «расшивке неплатежей» и вытаскиванию денег по цепочке
товаро-обменных операций. Однажды попалось объявление о подготовке
антикризисных менеджеров. Тут все совпало, и мои интересы, и открытие новой
профессии. Мысль о том, что это новый пласт в экономике меня вдохновила –
бросил налаженную работу и поехал учиться в Москву. Полгода, каждый день с утра
до вечера я учился в Академии народного хозяйства (сейчас РАНХиГС). Это был
супер-интенсивный курс как по объему, так и по степени «прокачки». В итоге
получил один из первых аттестатов антикризисного управляющего за номером 36.
Тогда
прочувствовал, что кризис-менеджмент (не путать с арбитражным управлением)
имеет право на существование и даже необходим, как самостоятельный вид
деятельности. Полным ходом шла перестройка от государственно-распределительной
к рыночно-капиталистической экономике, от стопроцентного планирования к
стопроцентному конкурированию. Одновременно нужно было управлять при нехватке
ресурсов и строить новую модель предприятия.
После
академии началась новая практика и в ней пять полномасштабных проектов были
посвящены антикризисному менеджменту.
Сейчас
я работаю в режиме интерим-менеджера: периодически появляются проекты,
связанные с трансформацией и оптимизацией предприятия. Вспоминают и зовут,
когда ситуация уже кризисная или приближается к ней. Параллельная работа, где
помогают навыки быстрой диагностики, эффективных решений при минимуме ресурсов
и решения бизнес-проблем это работа независимого директора в совете директоров.
Какая кризисная ситуация случилась с Антипинским НПЗ?
―
Ситуация не совсем типичная для кризис-менеджмента, когда действующее
предприятие попадает в кризис и потом санируется. Фактически кризис возник на
стадии встраивания в экономику, условно – стартапа.
Вероятно,
изначально при планировании и структурировании проекта что-то шло не так. Появился независимый НПЗ, в то время, когда
рынки контролируют ВИНКи. Как он должен был быть включен в цепочку, не очень
понятно. Или введение налога на добычу полезных ископаемых и перекраивание
экономической модели, перечеркнуло первоначальные планы. Это первая история.
Другая
типичная история – делить шкуру неубитого медведя, «распределять прибыль» из
затрат т.е. предприниматель берет кредит на развитие бизнеса и сразу забирает
часть средств на свои цели. Один например, взял кредит на покупку печатной
машины и тут же часть обналичил. Другой, заключил договор подряда на строительство,
получил аванс на работы и материалы, и первым делом купил новый автомобиль
лакшери-класса. Третьи, взяли кредит на завод – профинансировали строительство
гостиницы и т.п. Судя по открытой информации, вероятно и здесь, на
строительство завода было потрачено меньше денег, чем получено кредитов. Фактически, это проблемный стартап, который
так и не запустился. И прежде чем он заработает нужно еще зафиксировать и
списать на кого то убытки …
Мне
чаще приходится работать с предприятиями, которые уже имели свое место в
отрасли и по какой то причине пошел процесс застоя и угасания, потери объемов,
доли рынка и конкурентоспособности, доходности. Постепенно они доходят до
кризисного состояния, когда дальше так функционировать уже не могут.
Как развивается кризис на действующих предприятиях?
― Схема
и динамика может различаться. В крупных холдинговых структурах больше влияние
плохой управляемости и стратегической позиции, и разрушение идет долгие годы,
что м.б незаметным. Средние предприятия разрушаются за 2-3 года и главная роль
здесь мажоритарного владельца.Это может быть «великий мега-проект», который
обескровил компанию или закостеневшая бизнес-модель.
Один
пример «мега-проектов». молодой и активный мажоритарный собственник развил
программы модернизации производства, «загрузил» предприятие кредитами, а
проекты модернизации или не были доведены до конца или не дали ожидаемого
прироста. В итоге вместо роста прибыли и доходов рост долговой нагрузки и
убытков. Предприятие вошло в кризис.
Владелец
построил компанию так, как видел. В какой-то момент она перестает быть
адекватной внешней среде и рынку, отстает и костенеет. Тогда происходит
ухудшение показателей, рыночных позиций и конкурентоспособности. Компания даже
может сохранять объемы, но терять прибыль и позиции на рынке. В это время
растет рынок и конкуренция, приходят более агрессивные компании, рост затрат не
компенсируется работой по их оптимизации.
Другой,
реальный пример: в середине нулевых я попал на некую мебельную фабрику в
Краснодаре. Захожу в приемную, там – электрические часы, электрическая печатная
машинка, секретарша – «гидроперитная блондинка» и мебель соответствующая.
Словом, привет из 70-х годов. Это конкурентный город-миллионник, а не деревня,
где все происходит очень медленно, где берегут каждую копейку и ничего не
меняют. И это мебельная фабрика, они даже приемную обновить не могут!? В
кабинете директора увидел человека, который соответственно и был эффективен в
тех 70-80-ых годах и в 90-х во время приватизации. А сейчас, ни мебель, ни
система организации производства, ни отдел сбыта (!?) не актуальны, не
адекватны.
Созданная
когда-то модель управления, модель бизнеса работала, постепенно все больше
отставая – становясь все менее актуальной и конкурентной. А если хуже
конкурентоспособность, то будет меньше прибыли в выручке.
Прибыли
меньше – нет возможностей модернизации. И главное, нет видения как должно
развиваться, модернизироваться предприятие, чтобы оно было адекватно
современному рынку. Нет модернизации ментальной и технической – хуже
конкурентоспособность. Владелец, создавший эту модель не может сам ее
исправить, как врач не может сам себе вылечить больной зуб.Так закручивается
спираль скатывания в кризис.
И в
случае «мега-проекта» и «закостенелой модели» симптомы, сигналы есть всегда.
Люди видят, что происходит и мирятся с этим. Долго не предпринимают необходимых
содержательных изменений, пытаются поправить косметическими способами и самим
себе объяснить, что это якобы разовая, временная ситуация, потом все наладится.
И только когда дело доходит до многократного повторения ухудшения показателей и
провалов косметических мер, тогда они могут принять (и то не всегда) решение
всерьез, по-настоящему что-то делать.
Здесь
есть критическая развилка: первый подход, понимание, что нужен кризисный (а не
штатный) менеджер или второй вариант – поиски «хорошего директора», который
исправит кризисную (по сути) ситуацию, не имея такого опыта. Фактически они
ищут волшебника и вероятно получат сказочника..
Почему так происходит?
―
Действия по-привычке, по-шаблону, не осознают или не признают, что реально
нужен кризис-менеджер. Давайте посмотрим HeadHunter. Поиск со словами
«кризис-менеджер» и «антикризисное управление» выдает около сотни вакансий, в
т.ч. менеджеры по продажам, оператор 1С, помощник менеджера по персоналу,
управляющий салона красоты, директор школы спикеров, юрист по сопровождению
банкротства. Из них только единицы реально руководящих позиций, и
ни одного прямого запроса на кризис-менеджера. Заказчики ищут замечательного
гендиректора, и никто не признается, что нужен кризис-менеджер.
С другой стороны, если посмотреть резюме людей, которые пишут о себе «кризис-менеджер», то адекватных этому смыслу тоже единицы. Остальные пишут ради красного словца, не имея прямого отношения к кризис-менеджменту. А реальные кризис-менеджеры, те кто этим занимался на практике – о себе так не пишут, молчат. Нет спроса, нет смысла заявляться.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Сергей Елисеев,
интерим-менеджер,
президент Союза независимых экспертов и интерим
менеджеров
Беседовала: А. Юрова