Мы настолько заняты опытом клиента, что совершенно забываем про опыт сотрудника

Что Вы понимаете под трансформацией HR и насколько это горячая тема? 

Когда бизнес говорит про цифровую трансформацию, то в основном подразумевает создание востребованного, инновационного и супер удобного продукта, основанного на анализе опыта клиента во всех точках контакта − CJM (Карта клиентского опыта). Большинство компаний начинает трансформировать внешние процессы, направленные на клиента, забывая, что все продукты создаются внутренними командами. И прежде всего необходимо создать бесшовный цифровой опыт для своих сотрудников.

Начиная цифровую трансформацию мы понимали, что наши бизнес процессы традиционного банка мешаются нам двигаться вперёд с необходимой скоростью. Но, наиболее остро мы ощутили, что фокус на опыте сотрудника нам необходим, когда стали активно привлекать в банк кандидатов из «небанковского сектора», финтех компаний, необанков, которые привыкли, что процессы помогают, а не являются барьерами. Теперь в МТС Банке мы понимаем, что каждый сотрудник – это внутренний клиент. И наша основная задача на ближайший год – перезапустить все наши внутренние процессы, чтобы каждый из нашей команды действительно ощущал себя частью цифрового банка. В этом и есть основная задача HR-трансформации – создание «умных» внутренних процессов, которые помогают достигать результатов и получать удовольствие от работы.

 У меня возникает давний вопрос в целом про IT­продукты, в частности бухгалтерские, торговые, учетные. Наступил момент, когда они стали конфликтовать друг с другом, сделанные на разных платформах, в разное время, под разных людей… Не произойдет ли то же самое в HR?

― Сейчас с этим стало проще, потому что существуют API, которыми одна компьютерная программа может взаимодействовать с другой программой. Так же в банке есть единое хранилище данных. Теперь нет необходимости внедрять одно большое дорогостоящее решение, которое автоматизирует все HR-функции. Мы идём по пути экосистемы, выбирая максимально удобные для нас решения. Их мы объединяем на корпоративном портале «Твой День». Это могут быть как внутренние разработки так и внешние платформы, кастомизированные для нас.

Сотрудники заходят в единое окно и дальше используют нужные сервисы без дополнительной авторизации. Для них создаётся ощущения единого, бесшовного сервиса.

На мой взгляд, в данном решении гораздо меньше рисков. В отличие от ситуации, когда, к примеру, мы завязаны на какой-то один большой продукт, автоматизирующий и подбор, и обучение, и систему KPI, и внутренние коммуникации и т.д . Одна платформа, как правило, это дорогое решение, сложное во внедрении, неспособная одинаково хорошо автоматизировать все HR процессы.

 Недавно я был на интервью в банке «Открытие», которое санирует ВТБ, как вы знаете. Они порадовали тем, что там новые девушки HR по Москве и регионам. По регионам пришла из «Альфа­банка», а по Москве ­ из «ВТБ». Они только вышли на работу, а я был там буквально на 2­3 день. И они тут же списались, поскольку их рабочее место уже было полностью автоматизировано, оборудовано: пароли, почты – это все было сделано, это уже хорошо. Но возник вопрос о состыковке. У прежнего банка «Открытие» и «Бинбанка» были свои системы HR, а у «ВТБ» ­ свои. Вы не заглядываете в будущее,скажем, если Вы будете поглощать какие­то банки или трансформироваться, как Сбербанк, то вот сейчас можно что­то сделать, чтобы этот процесс происходил легче?

― На законодательном уровне не существует требований к единой для всех кадровой системе. Участники интеграции выбирали программы, которые закрывали текущие потребности бизнеса. Например, МТС Банк работает на 1С. Численность наших сотрудников до трех тысяч, поэтому производительность этой системы нас полностью устраивает. А МТС использует Oracle. И пока мы не ставим задачу полной HR-интеграции с материнской компанией.

Безусловно, предусмотреть или закрыть такие риски сложно. У разных компаний своя численность и свои потребности в развитии. Инвестиции в дорогостоящие системы оправданы, если это поддержано  бизнес развитием. Возможно, что и мы в дальнейшем перейдем на новую учётную систему.

 Мы недавно сделали несколько интервью по теме «Коучинговый стиль управления». И просили прокомментировать Викторию Петрову, которая была HR­директором «Русала» долгое время. Она сказала, что еще 20 лет назад она помогала реализовать этот коучинговый стиль управления в одной компании. То есть он успешно работает. Но что­то я не слышал о банках. Как Вы считаете, коучинговый стиль управления и высокая степень ответственности в банках – это возможно?

― Цифровая трансформация во многом способствует этому.  Product Owner (PO - владелец продукта) полностью отвечает за весь цикл от создания до вывода продукта в каждый канал, а также клиентский опыт в каждой точке контакта. Нам важно, чтобы владелец продукта отвечал за NPS, PNL (прим. прибыль и убытки), за число активных клиентов, чтобы видел свою основную цель в создании лучшего продукта на рынке. При этом он имеет право гибко вносить изменения в бэклог задач, тестировать идеи, вносить изменения в продукт (прим. product backlog).

Большое количество коллегиальных органов – это всегда долгое принятие решений. Пока это решение принимали, уже давно кто-то другой этот продукт создал и получил прибыль.  Мы от этого ушли.

Сейчас наши лидеры учатся принимать и делегировать ответственность. На процедурном и системном уровне мы создаем такие процессы, при которых PO получает необходимые ресурсы и полностью отвечает за результат. Только так можно создавать продукт быстро и качественно.

Коучинговая система управления – это изменение собственной ментальности. Делегировать полномочия необходимо, иначе скорость принятия решений низкая, а это ключевой фактор при выводе продукта на рынок.

 И уже ближе к концу хотелось бы Ваше мнение по поводу компании «Московские окна». Там лидер Артем Агабеков. Она удивительна тем, что занимает 30% рынка качественных пластиковых окон. Тогда как другие компании занимают долю процента. Тысячи компаний таких, которые делают окна, продают их, устанавливают. Так вот, Артем два года назад давал нам интервью и сказал, что он полностью ликвидировал отдел HR у себя в компании. Ваше мнение: это трансформация, или глупость, или что это такое вообще? Начальники отделов сами занимаются подбором, адаптацией и т.д. Хотя компания большая, около 8 тысяч человек.

― На мой взгляд, это одна из высших степеней эволюции.

При создании компании HR – это стратегический партнер. Во многом мы берём часть функций руководителя на себя, мы создаём системные ритуалы, которые позволяют каждому лидеру и члену команды комфортно чувствовать себя внутри организации. Например, основываясь на опросах по вовлечённости, мы видим, что коммуникаций внутри команды недостаточно, и вводим регулярные ретроспективы руководителя и сотрудника. Мы организуем подбор кандидатов и оценку, потому что руководитель сам не владеет таким числом контактов в профессиональном сообществе, чтобы быстро найти нового сотрудника в команду.

Возможно, одна из основных задач HR, так построить свою функцию, чтобы самоликвидироваться, например, через 3 года. Полностью выстроить и автоматизировать процессы, построить системы обучения и развития таким образом, чтобы бизнес-лидеры взяли функции  HR на себя. Замечательно, когда руководитель настолько известен и популярен в бизнес-сообществе, что может, написав пост в соц сети  «Мне нужен новый аналитик» и получить шквал резюме качественных кандидатов.

Поздравляю компанию «Московские окна» с таким достижением!

 Спасибо большое, примерно также другие наши спикеры и эксперты оценивают. И последний вопрос. Я помню, мы делали с МТС Банком интервью о Agile­команде. Как у Вас этот проект развивается?

― Создание продукта в Agile-командах, это уже не проект, а регулярная работа наших бизнес-подразделений. Если к концу 2018 года в банке было сформировано 28 полноценных Agile-команд по ключевым направлениям бизнеса, то, начиная с 2019 года, мы преступили  к формированию единых продуктовых команд уже за пределами своей организации – с крупнейшим российским телекоммуникационным оператором и провайдером цифровых услуг ПАО «МТС». В рамках процесса интеграции уже есть первые результаты работы объединенных команд МТС и МТС Банка. Сотрудники банка и телеком-оператора становятся единой командой с общей стратегией развития, не чувствуют организационных преград, что помогает создавать уникальные продукты для клиентов в сжатые сроки.

 Мы как­то проводили деловой клуб нашего журнала в отеле «Савой» и «Евросеть» рассказывала о проекте «Геймификация». Очень интересный проект. Они повысили продажи на 70% благодаря этому проекту. А другим это не удалось. Может быть, и вы в перспективе придете к нам на клуб и расскажете о Вашем проекте.

― Да, с удовольствием. И возвращаясь к теме создания умных внутренних бизнес процессов, хочу поделиться с вами моей любимой цитатой Стива Джобса:

«Когда вы приступаете к решению какой-то проблемы, сначала в голову лезут самые сложные решения, и большинство людей на этом останавливаются. Но если продолжить думать дальше, если вникнуть в проблему, если слой за слоем убрать шелуху, будто чистишь лук, то приходишь к наиболее элегантному и простому решению. У большинства людей просто не хватает на это сил или времени. Мы считаем наших клиентов умными людьми, им нужны вещи, продуманные до мелочей.»

Так и мы считаем наших сотрудников умными людьми, которые заслуживают внутренних процессов, продуманных до мелочей!

*Дарья Капранова,
вице-президент, директор
Департамента по работе
с персоналом МТС-Банк

Беседовала: А. Верещагина