Павел Безручко «Практики регулярного менеджмента»

Автор:

С управленческими проблемами сталкивается большинство менеджеров, причем вопросы могут появляться независимо от иерархической принадлежности управленца к определенной категории. Причин здесь может быть несколько: начиная от смутного целеполагания собственника бизнеса до откровенных провалов исполнителей.

Книга Павла Безручко рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и  контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и  развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения.

В отличие от многих хрестоматийных изданий, здесь собраны не только теоретические постулаты, возможно, знакомые многим из читателей, но и практические методики, занятия, схемы разговоров и так далее.

Каждая глава сопровождена понятной инфографикой и схематическими рисунками.

Автор книги —  управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России». По его собственному признанию, большинство управленческих теорий, о которых он увлеченно рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим результатом. Этот кризис побудил его  изучать работу реальных руководителей: что они делают, как именно управляют, что у  них получается, какие ошибки они совершают. И применял то, чему научился у них.  Важным источником практического знания по этой теме стал  реальный опыт крупных проектов по совершенствованию производственных сис тем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и «ЕВРАЗ».  Где Павлу Безручко довелось исследовать существующие практики управления, описывать и внедрять новые практики, а главное — наблюдать за их использованием в работе руководителей.

При этом он сам говорит, что книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из  практик описана в  виде четкого алгоритма и  набора принципов и сопровождается примерами из жизни. Издание адресовано первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и  культуру своей организации  — перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить свои управленческие навыки.

  ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН

 Регулярный менеджмент — это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1) исполнение, а точнее — достижение результата оптимальным способом, и

2) формирование команды сотрудников с  нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой. Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации, когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель — это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.

И здесь автор приводит в пример Генри Форда, который разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать — он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт — это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется. Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы — правил и стандартов — зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий.  

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, — это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.

У организаций есть важные мотивы для внедрения регулярного менеджмента. Первый мотив — потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры — второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации.

Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно.

 Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях. Реальная управленческая работа содержит два элемента — стандартный и нестандартный, и оба важны.

Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

В  книге рассматриваются только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций.

И здесь автор проводит любопытную мысль: «Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда».

ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать. Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением .

Автор подводит читателя к определению планирования, данное Майклом Портером. Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.

ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

При ручном управлении организация колеблется между состояниями застоя и мобилизации. В состоянии застоя дела идут хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники пребывают в относительной расслабленности, а планы если и существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».

Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет (или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе. Организация переходит в состояние мобилизации — работа кипит днем и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда спасти положение может не следование планам, а только умение действовать по ситуации.

Далее автор цитирует президента Сбербанка Германа Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но результативна». Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов, хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и неспособность к последовательным усилиям часто делают такую организацию неконкурентоспособной. 

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит. В  идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а  зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда.

Поэтому создаются детальные негибкие планы на  длительный период. Эти планы практически никогда не  выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо. В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план.

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и  тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за  планирование.


ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU


Об авторе:
Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», крупнейшей российской консалтинговой компании в области управления персоналом по данным рейтинга «Эксперт РА» на 2018 г. Председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России» 2018–2019 гг. Известный консультант в области организационного развития и управления персоналом. Автор десятков публикаций в деловой прессе («Ведомости», «Harvard Business Review Россия» и др.), посвященных современным методам управления и повышения организационной эффективности. Автор бестселлера «Без воды: Как писать предложения и отчеты для первых лиц».


Альпина Паблишер
МОСКВА
2019