Без лидера, я считаю, нет команды

Автор: Елена Фищенко, «Магнат»

Что будет если в компании не сложится командный дух?

Если в компании не будет команды, то значит не будет достигнута цель. Я думаю, что здесь начинается проблема формализма, когда все работают по регламентам и правилам, но нет достижения общего  результата. Начинается какая-то разрозненность во взаимодействии, особенно это проявляется  на межфункциональном уровне, когда внутри функции сотрудники договариваются  между собой, а вот на межнациональном уровне договариваться очень сложно. Падает эмоциональный фон работы, снижается удовлетворенность и увлеченность, то если нет команды, люди идут на работу даже с грустью. Если мы говорим про итог для бизнеса, то не достигается результат.  На мой взгляд, в командах могут быть свои особенности, прицелы на развитие, но цель достигается, когда есть командная сплоченность и общая цель. 

У Вас был опыт создания команды?

― Какого-то опыта создания команды с нуля у меня не было, что на уровне топ-команды в компании, как и на уровне HR отдела. Всегда новые люди как-то встраивались уже в ту команду, которая была. Если набираем с нуля, то важно пройти качественно все этапы становления команды: из одиночек, которыми являются нанимаемые люди, в превращение  в команду. Мы же набираем одиночек, специалистов, которые круто делают свое дело, но каждый сам для себя. Мы по номинальному признаку набираем их в группы, возможно, у этой группы уже есть какая-то общая цель, но тем не менее начинается притирка характеров, возможные конфликты на почве этого. Здесь важно, на мой взгляд, развить интерес к достижению цели у каждого из сотрудников, то есть не только у руководителя, а очень важно вовлечь, но не манипуляциями или в приказном порядке, а собраться и проговорить, зачем мы здесь все собрались, какая у нас цель, какие у нас роли,  какие есть сильные/слабые стороны у команды. Люди познакомятся и поймут, что чьи-то сильные стороны подкрепляются сильными сторонами  других членов команд. Важна роль руководителя, без лидера, я считаю, нет команды. Конечно, идеальный лидер – это тот, которого команда не замечает, который стоит в стороне, и не решает проблемы, после чего появляется уверенность, что все решения приняты внутри команды и результат достигнут. А далее создание команды на первых этапах  происходит в формировании общих ценностей. Когда зафиксирована формальная цель: к чему мы идем как команда. Важно договориться о внутренних правилах игры, например, в течение какого времени мы  отвечаем друг другу на письма и вообще берем ли мы мобильный телефон за пределами рабочего дня, и  до каких-то принципиальных моментов: мы решаем все вопросы сообща, и если у кого-то ответ нет- то мы что-то делаем для того, чтобы он сказал – да: разговариваем/проговариваем/снимаем опасения и так далее. Вот это вот очень важная вещь, на мой взгляд, которую руководители часто упускают.

Но упускают, наверное, не на этапе подбора, потому что на данном этапе все равно ищут специалистов. На этапе подборов важно понимать, как человек встроен в новую команду – это достаточно сложная тема. Есть, например, у компании модель корпоративных компетенций, то есть это тот фильтр первичный, через который мы пропускаем всех кандидатов. Если мы в этой устоявшейся компании создаем новый отдел и туда набираем людей, то мы пропускаем все равно через этот фильтр и понимаем, что уже люди соответствуют этой модели компетенции, и потом мы смотрим на профессиональные вещи и какие-то еще нюансы. Если мы набираем вообще в целом команду, когда даже и компании нет, например, стартап какой-нибудь, то члены команды должны быть разномастными, не должно быть 9 одинаковых людей со схожими мнениями, иначе это будет не интересно и все забудется, не успев начаться. А вот разности должны быть, они мирятся с общей целью и договоренностями по формату работы и взаимодействию, и уже потом настает фаза командной работы, и это уже высшая точка мастерства.

На чем стоит делать акцент?

― Развивать толерантность, терпимость. Читала доклад «От кадров к талантам», в этом докладе в модели компетенции 20/25 – умение работать с разными культурами, это отдельная компетенция, чем дальше, тем больше мы к ней идем, то есть совмещаются разные культуры, как и национальность, ориентация, раса.  Вспомнила пример, когда я перечисляла локации, и перечислила последними Татарстан и Башкортостан. Назвала их последними, потому что интеграция с ними у нас случилась только в 2017 году .Был очередной интеграционный проект по контракту «Procter and Gamble»,  мы приезжали к ним и рассказывали о том, какие мы красивые, как у нас хорошо в компании работается, но при этом мы понимали, что в Татарстане и Башкортостане  есть свои особенности, а у нас в компании, например, все  на «ты» и зовут друг друга по имени.


ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU


*Елена Фищенко,
HRD «Магнат»


Беседовала: А. Верещагина

Справка:
Елена Фищенко. HRDкомпании «Магнат»   в профессии с 2005 года. . Компания «Магнат» является официальным дистрибьютором больших мировых контрактов, например, «Procter and Gamble», «Mars», «Pepsi».
Территориально Магнат находится в Екатеринбурге.