Как выбрать вид бизнеса, который можно масштабировать?
На мой взгляд, масштабировать можно любой
вид бизнеса. Выбор масштабироваться или нет напрямую связан с амбициями
собственника. Неважно, работает ли он в индустрии FMCG, в услугах, в HoReCa,
или на рынке В2В, где угодно. Это все можно и нужно масштабировать. Если
собственник хочет завоевать весь мир, то ему просто необходимо масштабировать
свой бизнес.
Еще
один индикатор готовности бизнеса к масштабированию, – ваш товар или услуга
востребованы. У вас высокий трафик посещаемости, к вам очереди и невозможно вместить
в одном помещении всех желающих купить услугу, товар, продукт. Тогда создавайте
стандарт и открывайте вторую точку.
Какие ошибки обычно совершают компании, пытаясь масштабировать свой бизнес?
―
Когда вы решили, что готовы к масштабированию, важно понимать, как вы это
будете делать, чтобы избежать ошибок.
Прежде
всего необходимо четко спланировать свои шаги. Понять, что вы хотите, и как
должен выглядеть ваш бизнес. Составить алгоритм масштабирования и разработать
систему управления удаленной командой.
Самый
первый шаг: составить бюджет своих амбиций. Определите количество удаленных
подразделений, сформируйте план доходов и расходов. Сразу делайте прототип
консолидированной формы бюджета, которая будет легко дублировать модель
расчетов на каждое новое подразделение.
Следующий
шаг на пути масштабирования: нужно определить, кто будет играть в вашей
команде. Людей с какими качествами вы хотите видеть рядом с собой? Какими
навыками и квалификацией они должны обладать? Создайте профиль должности и
пропишите подробно все эти аспекты.
Еще
одна ступень – описание должностных инструкций и функционала сотрудников. Вам необходимо отчетливо понимать, кто и за
что будет отвечать, какие критерии оценки результативности у каждого
сотрудника, которые будут работать удаленно.
Что
из себя представляют должностные инструкции. Это четко прописанные
функциональные обязанности. То есть, сотрудник совершает определенное действие,
и вы от этого действия получаете
финансовый результат.
Когда
у вас таким образом оформлена должностная инструкция, на ее базе легко
создается система оплаты труда. Сотрудник делает шаг – вы получаете от этого
вот такую прибыль, сотрудник за это получает вот такую часть своего дохода.
Следующий
этап – сформулировать правила. Правила – это и есть стандарты, регламенты,
понятные инструкции по каждому шагу каждого работника. Они должны быть четко
привязаны к тому результату, который вы хотите получать. Если вы хотите миллиарды, соответственно, при
планировании, вы должны сузить их до самого первого шага, который вас со
временем приведет к этим деньгам. Но если вы не спланировались таким образом,
не нарезали мелкие этапы к своему миллиарду, вам будет сложно управлять
бизнесом. Написание правил – тяжелый рутинный труд, но без этого невозможно
совершить масштабирование. Если у вас их нет, или они не унифицированы, вы со
временем придете к местечковым княжествам. Каждый из филиалов будет работать
так, как он считает нужным. Весь ваш бизнес будет зависеть от лидеров, которые
начнут вместо вас управлять вашими удаленными подразделениями. Это будет
огромнейшая ошибка.
Создав
правила, стандарты, должностные инструкции, алгоритмы, вы должны показать
сотруднику, как он должен выполнять свои действия, чтобы они приводили к
результату. То есть разработать систему обучения. Самый лучший способ донести
информацию в понятной форме – видеоконтент. По сути, система обучения в
компании – это видеоконтент к должностной инструкции.
Еще
один этап – создание системы оплаты труда. Она тоже должна быть унифицирована
для всех подразделений. Не должно быть так, чтобы в одном филиале у вас одна
система оплаты, в другом – другая. Как бы нам не казалось, что чем дальше
сотрудники находятся от центрального офиса, тем меньше они знают, это не так.
Они очень хорошо общаются друг с другом и прекрасно осведомлены, кто, где и
сколько получает. Ваша система оплаты труда должна стимулировать ожидаемый
результат абсолютно одинаково для каждого сотрудника. Тогда сотрудники будут
работать эффективнее.
Одно
из важных правил для эффективного масштабирования – наличие тотальной системы
контроля. У вас должна быть возможность в любой момент времени видеть
происходящее в каждом удаленном подразделении. Это должна быть система видеонаблюдения
и система, обрабатывающая результат этого видеонаблюдения. То есть – есть
стандарт, есть чек-лист к нему, и есть сотрудники, которые контролируют
исполнение этого чек-листа в режиме онлайн. Постройте систему отчетности,
которая в режиме реального времени будет показывать любое отклонение от нормы:
в плановом доходе, в исполнении стандарта, в дисциплине. Это все будет
указывать на то, где в системе пробел. Если много отклонений, ищите, где сбоит,
и переделывайте, тестируя нововведение на малом участке. При успехе теста,
интегрируйте на остальные филиалы.
Необходима
система обратной связи от гостей, потребителей, покупателей, от тех, кто
формирует ваш доход. Ваши клиенты должны иметь возможность высказать свое
мнение, а вы – его получить и обработать.
Ваш бизнес построен во имя клиентов, они приносят деньги. Система обратной
связи – это тоже система контроля исполнения стандартов, поставленных задач,
кадровой дисциплины. Чтобы не было ситуаций, когда вы ожидаете одного, а по
факту клиент говорит, что в вашем удаленном подразделении с ним произошло
что-то иное.
И еще
один важный критерий – это масштаб личности руководителя, собственника,
человека, который создает бизнес. Если он имеет огромные амбиции, но при этом
низкий интеллект, неадекватное поведение, неразвитые личностные характеристики
– ему сложно будет масштабировать бизнес. Здесь подходит поговорка – есть амбиции, но нет амуниции. Вся история
бизнеса показывает, что крупные предприятия имели основателями адекватных,
развитых и интересных людей. Они ставили
невыполнимые задачи и выполняли их со своей командой. За такими лидерами
шли люди.
Вывод.
Ошибки – это прежде всего:
несформированные критерии подбора
сотрудников – индивидуальные характеристики, специализация, опыт и компетенция
сотрудников, которые будут работать в вашей команде и приносить результат,
несформированные должностные инструкции – не
формальный продукт из интернета, а конкретный алгоритм действия любого
сотрудника, который приводит к результату,
несформированный ожидаемый результат – чего
вы хотите от бизнеса, подразделения: прописанные цифры и путь. Это
смарт-задача.
несформированная единая система оплаты
труда, которая должна стимулировать сотрудника выполнять действия из
должностных инструкций,
несформированная система обучения персонала
– те самые правила, стандарты, должностные инструкции, алгоритмы, которые
должны выполнять ваши сотрудники,
несформированная система контроля, которая в
режиме реального времени показывает любое отклонение от нормы, стандарта,
который задаете вы как руководитель,
несформированная система аудитов, личных
проверок и обратной связи от покупателя вашего продукта, без которой у вас
будут происходить странные вещи в подразделениях,
неготовность менять, то, что создали тяжелым
непосильным трудом. Мы в компании пишем стандарты десятый год. В этом году
снова приходим к выводу о том, что наши
должностные инструкции и стандарты необходимо видоизменить таким образом, чтобы
еще больше их унифицировать. Чтобы то,
что понятно и очевидно нам, было понятно
любому линейному сотруднику. А наш клиент в любой точке России имел одинаково
качественный сервис, желание совершить повторную покупку и рекомендовать нас
своим друзьям, близким и знакомым.
Может ли старая команда реализовать идею масштабирования или лучше набрать новых специалистов?
―
Здесь все относительно. Ваша команда будет способна реализовать идею
масштабирования, если:
вы изначально формировали свой бизнес с
идеей, что будете его масштабировать,
собирали команду, заряженную этой же идеей,
и готовую с первого дня начать прописывать регламенты, стандарты, унифицировать
процессы.
Если
же вы начинали бизнес с друзьями, то здесь все по классике. У вас теплые отношения, вы все горите одной идеей,
и сотрудников подбираете такого же склада. Все что-то творят и созидают. И
когда вы, как собственник, придете к решению, что необходимо масштабироваться и
унифицировать процессы, можете столкнуться с мощным сопротивлением. Потому что
квалификации сотрудников для перехода на
этот этап просто не хватит. Тогда вам придется менять команду. Кто-то может
быть останется, включится в новое направление, а кто-то не справится, и вам
придется прощаться.
Моя
рекомендация такая. Когда вы создаете бизнес, помните, что это не семья. Нужно
сразу выстраивать субординацию, четко ставить задачи, понимать, чего вы
ожидаете от сотрудников. При этом держите в голове мысли о том, что вы хотите иметь не одно маленькое
подразделение, а сеть филиалов, представительств в своем городе, в стране, в
мире. И тогда, понимая собственные амбиции, вы правильно будете относиться к
подбору персонала, формировать ему задачи и прорабатывать стратегию
масштабирования.
Топов, не тянущих новый темп и масштаб, лучше сразу “выбрасывать за борт шхуны” или стоит пристроить их или переобучить?
― Здесь
все зависит от бизнеса и квалификации сотрудника, который отвечает за отдельно
взятое специализированное направление или филиал. Представьте, ваш бизнес
состоит из уникальных бизнес-процессов. Внутри предприятия вырос топ-менеджер,
ваша правая рука, который работает со дня основания компании. Он вместе с вами
создавал все процессы, участвовал в разработке всех решений и их интеграции в
бизнес, он знает все детали вашего предприятия. Вы друзья. Но что-то пошло не
так, и вы расстаетесь. Он создает компанию – конкурента, имея мощную экспертизу
и знание всех деталей вашего бизнеса. Очень важно буквально с первого дня
создания бизнеса не играть в семью, не создавать дружеских отношений, нужна
субординация и дистанция. Тогда вы снизите риск того, что топ, который с вами
шел бок о бок на этапе создания бизнеса, уйдет и откроет конкурирующий бизнес.
Что касается топов, которые не тянут новый
масштаб. Я за то, чтобы их убирать. Не привязывайтесь к личности,
привязывайтесь к квалификации сотрудника. Ищите квалифицированных специалистов,
готовых выполнять ваши задачи. Эксперт всегда сделает прорыв в определенном
бизнес-процессе. Суть в том, что многие остерегаются их брать, потому что не
знают, как ими управлять, или боятся показаться глупыми, поэтому выбирают посредственных.
И получают от этого очень посредственный результат. Не бойтесь брать
специалистов. Взаимодействуя с ними, вы будете развиваться как личность и как
лидер бизнеса.
Где искать нужных членов новой команды?
―
Чтобы сделать прорыв в собственной компании, вам нужен квалифицированный
специалист на определенном бизнес-участке. Квалифицированные специалисты живут
в компаниях-лидерах рынка. Там им, чаще всего, платят достойные деньги.
Соответственно, вам нужно перекупать этого специалиста и мотивировать его на
то, чтобы он создал подобный бизнес-процесс в вашей структуре. Здесь очень
важно не списывать то, что он вам принесет, потому что любая система уникальна.
Это живой организм. Если вы берете специалиста и стандарты, которые он принес с
собой, накладываете на свою компанию, вы можете ее просто уничтожить. Дьявол
кроется в деталях. Будут такие нюансы, которые вы на входе не заметите. Даже
если 100 компаний работает в одной индустрии, каждая будет отличаться.
Специалистов
не обязательно сразу перекупать. Я рекомендую проводить маркетинговые интервью
с такими специалистами. Ищите способы знакомиться с этими людьми – пишите в фейсбуке, находите в
профессиональных сообществах. Чаще всего они открыты к общению. Задавайте им
вопросы, интересуйтесь, можете договориться о встрече, сказав, что вы
заинтересованы в обмене опытом.
Если
у вас очень узкая ниша, и таких квалифицированных специалистов наперечет или
они подписывали документ о конфиденциальности, тогда вряд ли они будут с
вами встречаться. Тогда смотрите на
подобные бизнесы или индустрии совершенно не похожие на вашу. У них есть
технологии, которые вам нужны для масштабирования. Ищите специалистов там,
знакомьтесь лично и выясняйте, как у них все устроено. Потом думайте, как
полученную информацию интегрировать в вашу компанию.
Здесь
можно обойтись малой кровью. Сформулируйте задачи из информации, полученной у
лидеров рынка, и поставьте их сотрудникам из вашей команды. И многие справятся
с ними. Если ваши работники не способны выполнять эти задачи, возьмите
сотрудника «на вырост». То есть, если топ-менеджер либо мидл-менеджер к вам не
перейдет, то вы можете взять линейного специалиста, но из лидирующей компании.
Амбициозного, с горящими глазами, который хочет построить карьеру.
И еще
один путь. Вы можете пригласить интерим-менеджера: высококвалифицированного специалиста в
управлении изменениями. Это достаточно дорогой, но очень эффективный способ
быстрого прогресса в процессе масштабирования. Интерим-менеджер создаст вместе
с вами алгоритм масштабирования, обучит вас и ваших сотрудников способам
управления удаленной командой, и выстроит модель, по которой можно будет
развиваться несколько лет.
Какими качествами и знаниями должны обладать те, кто может полезно трудиться в бурно растущей компании?
― Это
должны быть качества и знания, которые нужны вам. Я против того, чтобы брать со
стороны каких-то всесторонне развитых
людей, которые много всего знают, теоретически хорошо подкованы. Они будут
вносить смуту, блуд, тратить ваш ресурс и деньги. Полезными будут те, кто
выучился и развился в рамках компании. Если у вас не конвейерное производство,
типичное и автоматизированное, то необходимо растить квалификацию сотрудников
внутри предприятия. У вас должна быть собственная
система обучения. Берите человека «на вырост» и обучайте тому, что нужно вам.
Такие специалисты стоят дешевле, чем эксперты, но через год-полтора они будут
давать ощутимые результаты. Выше я говорила про стандарты, регламенты и
алгоритмы. Это и есть контент обучения, те знания, которыми должны обладать
ваши сотрудники.
Про
качества. Качества должны быть прописаны в профиле должности. Это личностные
характеристики сотрудника, его квалификация, знания и навыки, которые дадут
результат вашей компании. При поисках специалиста вы должны понимать, с кем
хотите работать, и какими качествами он
должен обладать на входе. Подбирайте команду, с которой будет комфортно
работать – тех, кто слышит, моментально схватывает вашу энергетику, уважает и
ценит вас.
Универсального
определения, какие знания и навыки дадут результат при масштабировании именно вашего бизнеса,
нет. Все очень уникально. Формируйте профиль, должностные инструкции, обучающий
контент и базу знаний, которая нужна внутри компании. Исходите из собственных
задач и амбиций.
Что делать, если в команде образовались некие “племена” по интересам?
―
«Племена» образуются прежде всего от вакуума. Есть такое выражение – любой
вакуум заполняется дерьмом. Здесь тоже самое. Если начинают появляться какие-то
«племена», значит ваши сотрудники не загружены. У занятого сотрудника просто
физически не будет времени вступать в какие-то коалиции и обсуждать вопросы вне
рамок своей работы.
«Племена»
могут быть индикатором появления неформальных лидеров. Такие серые кардиналы
появляются там, где у людей есть возможность проявлять какую-то
самодеятельность. Когда у вас четко построен алгоритм, поставлены задачи, есть
технология работы и измеримый результат, тогда «племена» не смогут
образоваться. Чем чреваты племена. Это сговор. Сотрудники, собираясь в
определенную группу и обмениваясь знаниями глобальных процессов компании, очень
легко могут организовать конкурирующее предприятие. Это самая большая беда при
масштабировании бизнеса. То есть, вы инвестируете в своих сотрудников, обучаете
и развиваете их, делитесь с ними всей экспертизой, а они берут и открывают
собственную компанию.
Чтобы
такого не происходило, лучшей профилактикой образования «племен» является очень
узкий профиль работы отделов. То есть, у вас есть небольшое звено
топ-менеджмента, которое знает все. Вы
их высоко оплачиваете, бережете и
подписываете с ними документы о конфиденциальности.
Дальше
иерархия делится на отделы. В мелкой нарезке до деталей у вас прописан алгоритм
действия каждого подразделения. И у его руководителя нет информации о профиле
руководителя следующего отдела. Подразделение Х не знает, что делает
подразделение Y. Такая узкопрофильная нарезка позволяет профилактировать увод
бизнеса к конкурентам.
А если есть оппозиция масштабированию (топам и всем сотрудникам и так неплохо живется без перемен), то как поступить?
―
Любая оппозиция к масштабированию, к
решению руководителя – это саботаж. В оппозицию могут вступать как
топ-менеджеры, так и линейные руководители, и рядовые сотрудники. Саботаж на
старте масштабирования просто не позволит сдвинуться вперед. Вы как собственник
можете выхолостить весь ресурс на убеждение сотрудников, которым это невыгодно.
Потому что надо много работать и с большим энтузиазмом выполнять новые задачи,
а им не хочется. Они будут сопротивляться решениям и заставят вас сливать свою
энергию, силы, рвение. Они не дадут реализовывать ваши идеи, и у вас опустятся
руки.
Мое
мнение категорично. Только жесткие кадровые решения и ликвидация любой попытки
саботажа. Находите лидера оппозиции, отстраняете его, всем остальным
показательно объясняете, почему это произошло, почему этот сотрудник больше не
работает в компании, и обозначаете, какие перспективы у других, если будут хотя
бы малейшие попытки к таким действиям. Если есть оппозиция, прощайтесь с
оппозиционерами.
Как сегодня в эпоху интернета оценить силу бренда и его потенциал к масштабированию?
―
Я очень люблю легенду про винодела. Во
времена великой депрессии один итальянец эмигрировал в Америку, где построил
большую алкогольную империю во время
сухого закона. По прошествии многих лет у престарелого мэтра спросили:
«Как вам удалось без посторонней помощи во время законодательных ограничений
выстроить бизнес, который работает по сей день и приносит прибыль?» Итальянец
ответил: «Так случилось, что приехав сюда из Италии, я не знал английского
языка. И я не понимал, о чем кричат газеты. Я просто ежедневно делал свою
работу, и у меня все получилось».
Если
вы не знаете, что происходит вокруг, но с большим энтузиазмом инвестируете в собственный бизнес свои
знания, умения, постоянно развиваетесь, наблюдаете за лидерами, копируете их,
улучшаете квалификацию в своей экспертизе,
то вам не страшна ни эпоха интернета, ни другие вещи, происходящие на
рынке. Это подтверждает мой опыт. При падающих рынках наша компания показывает
растущую динамику. Концентрируйтесь вглубь предприятия и занимайтесь
совершенствованием процессов.
Создать
масштабный бизнес способен тот, кто получил квалификацию, учась у Мастера. Он
посмотрел, как устроен лидер, у которого работал, проявил себя неординарно и
достаточно быстро построил карьеру. Такой человек сможет создать свою компанию,
потому что понял технологию и алгоритм масштабирования. Ему неважно, что он
будет масштабировать, – тот же бизнес, в котором работал как наемник, или
другой. Основа одна. Алгоритмы масштабирования одни и те же. Выходите за рамки
своего бизнеса, заходите в другие компании и смотрите, как работают Мастера.
Ключевые
признаки наличия потенциала к масштабированию: у вас, как у основателя бизнеса,
есть амбиции, и вы хотите завоевать весь мир. У вас есть сила личности и духа.
Вы
способны четко структурировать процессы
и постоянно учиться.
*Маргарита Прудникова,
интерим-менеджер