Модели управления — как Вы понимаете на практике этот термин?
Это определённого рода подход к построению структуры, менеджмента компании, процессов управления людьми, кадровой политики и т. д.
За всю известную мне историю бизнеса, с какими бы структурами я ни сталкивался по всему миру, суть сводится к тому, что у всех разное понимание, и нет какого-то однозначно единого списка моделей.
Понятно, что есть классические модели, есть модель по Адизесу, различного рода смешанные модели и т. д. Но, как правило, ни один подход не похож на другой, везде бизнес привносит какие-то свои нюансы, специфику: в построение процессов, менеджмент, кадровую политику и т. д.
Как Вы опишете Вашу модель?
― Сейчас мы практикуем смешанную модель. Административной части бизнеса мы устанавливаем жесткие правила, как работать с теми или иными процессами, а в части работы с линейным персоналом у нас меритократия. Задача менеджмента абсолютно на разных уровнях дать лучшие условия для своих подчиненных, при которых тот или иной сотрудник мог бы выдавать максимально эффективный результат.
В целом, на российском рынке я бы выделил три парадигмы моделей управления, в зависимости от поколений: менеджмент 90-х, менеджмент 2000-х и менеджмент после 2010 года.
В процессе управления есть два ключевых участника — это работодатель и сотрудник.
Сейчас, например, рынок сотрудников, кадров.
Именно сотрудники регулируют текущую ситуацию с менеджментом, заставляют задумываться о тех или иных вещах.
В 2000-х годах сотрудники могли услышать от руководителя достаточно грубые высказывания, если что-то сделал не так.
В 90-х, как правило, искали виноватых. А сейчас ситуация в корне поменялась: мы видим, что есть большой запрос со стороны кадров на мотивацию не с помощью денег, а с помощью возможности заниматься любимым делом, развиваться и т. д.
И почему это происходит?
― Сейчас на работу в основном идет поколение Z. И, с точки зрения жизненного опыта, у них нет такой потребности в борьбе, как у старшего поколения. Помните, как в 97-м году рубль бесконечно обесценивался, в регионах продукты можно было получать только по талонам и т. д.? Перед людьми стояла задача устроиться на любую работу, чтобы обеспечить свою семью.
Поколение Z не застало этот период, и им больше интересен интеллектуальный труд, понимание того, что они занимаются любимым делом. Зарплата для них играет далеко не самую ключевую роль.
И если мы как руководители не создаем такие условия, которые закрывают актуальные потребности сотрудников, то в большинстве случаев система рушится, ломается. Поэтому мы выбрали такую модель, которая с точки зрения процессов обязывает менеджмент создавать определенные условия. Благодаря этим условиям сотрудники получают возможность раскрываться, расти и повышать свою эффективность. Задача менеджмента — правильно этот потенциал использовать в ключе конкретного продукта, задачи и т. д.
В совокупности нашу модель я бы описал как некий гибрид между меритократией и проектным менеджментом.
С точки зрения проектного менеджмента на руководителе лежит персональная ответственность за достижение каких-то результатов. А с точки зрения меритократии — за создание лучших условий для сотрудников, чтобы получить максимальный рост, особенно в наши дни, когда мы понимаем, что каждый день появляются новые профессии, а рынок постоянно меняется.
Например, взять ту же профессию интернет-маркетолога. Здесь так стремительно все меняется, что специалисту просто жизненно необходимо развиваться, находиться в тренде, использовать новые инструменты и т. д. Наша модель управления позволяет нам двигаться со скоростью этих изменений.
Вы делите людей на ключевых и функциональных?
― Здесь сложно что-то разделять, потому что каждый сотрудник имеет свою определенную зону ответственности.
Например, отсутствие менеджерского звена создаст определенные трудности для линейного сотрудника, и он может начать искать другое место работы. Если же мы теряем линейного сотрудника, то мы теряем возможность реализовывать продукт и тратим время чтобы найти нового.
В нашем бизнесе люди являются частью продукта. Если говорить про средний менеджмент, то там плюс-минус та же история.
У Вас есть кумиры среди известных бизнесменов?
― Как такового кумира у меня нет, но мне нравится изучать истории становления и опыт крупных компаний. Например, мне интересно было узнать о модели компании Интел, которая является основателем Кремниевой долины или того же Яндекса.
Отчасти Яндекс очень похож по модели менеджмента на модель, которая присутствует в нашей компании, просто мы, наверно, еще не такие большие.
Там как раз присутствует эта смешанная модель проектного менеджмента и меритократии. У них большое количество линейных сотрудников, которые занимаются любимым делом, которые могут переходить из отдела в отдел при желании, и есть менеджмент, который следит за достижением каких-то задач или созданием продуктов.
Ваши слабые места?
― Сейчас мы понимаем, что у нас не такой сильный HR-бренд, как у крупных игроков рынка.
Например, Интелу не важно, где будет находиться его офис. Соискатели идут туда, чтобы пополнить свой портфель достижений: раз ты работал в Интеле, значит ты, действительно, высококлассный специалист и т. д. Но при этом процессы в больших компаниях очень регламентированы и это то, что сотрудников зачастую отталкивает. Например, от бывших сотрудников «Яндекса» приходят такие отзывы: «Там надо работать на износ, а я хочу получать от работы удовольствие».
Если смотреть в этом разрезе, то мы даже выигрываем у крупных компаний.
Интел ранее премировал тех, кто приводил в штат друзей. Это работало?
― Я Вам больше скажу, такая программа как «приведи друга» реализована в 80% IT-компаний. Сейчас на IT-рынке нет конкуренции за клиента. Есть большая конкуренция за кадры.Все компании, которые стремятся к масштабированию, используют различного рода технологии по найму. Например, мотивируют собственных сотрудников, чтобы те подтягивали каких-то знакомых, тем самым увеличивая трафик по потенциальным соискателям. К таким инструментам я отношусь нормально, они уже не новы.
Как ваш кандидат оценивает Terabit Digital перед тем, как прийти на собеседование?
― Мы только начали развивать свой HR-бренд, но соискатель уже может собрать в интернете достаточное количество информации об агентстве. Сформировать некое представление о нас как о работодателе, а также о направлениях, с которыми мы работаем.
В первую очередь, про IT-разработку. Соискатель понимает, что за короткий промежуток времени работы у нас он получит богатый и разносторонний опыт на самых разных проектах в разных нишах. Расширит свою обзорность и пополнит свое портфолио работой с довольно крупными брендами. Этого не получить в компаниях, где занимаются разработкой какого-то одного конкретного продукта.
Если говорить про планы развития, то мы стремимся в экосистемность, к наращиванию собственных мощностей в различных направлениях, дополняющих друг друга.
Сейчас мы рассматриваем наше агентство как некую кузницу кадров, где за короткий промежуток времени сотрудник может вырасти из начинающего специалиста в профессионала с высоким уровнем компетенций, которого мы могли бы дальше привлекать к разработке внутренних продуктов.
Для того, чтобы были продукты, не важно внутренние или внешние, нужна площадка, на которой будут разрабатываться стартапы. А для того, чтобы эта площадка была и развивалась — она должна финансироваться. Для финансирования нужен либо собственный фонд, либо наличие какого-то портфеля инвесторов.
И вот когда мы придем к такой модели, когда у нас все это есть, мы, наверно, уже сможем говорить об экосистеме.
Яндекс, ВТБ, Ростех, Тинькофф могут предложить сотруднику IT двойную зп и соцпакет. Как удержать?
― Отличный вопрос. Как раз есть кейс, когда несколько наших сотрудников не покинуло агентство, хотя им тот же самый Яндекс предлагал зарплату х2 — именно благодаря тому, что мы применяем вот эту самую меритократическую модель по отношению к каждому сотруднику.
Еще один недавний случай: сотрудник просто пришел и сказал, что ему сделали оффер. Показал документ, где расписаны зарплата, условия и т. д.
Мы ему честно сказали, что не можем предложить столько же денег, но можем поднять на какой-то процент зарплату, он может подняться на такую-то ступень, поработать с такими-то специалистами, получить такие-то условия.
Сотрудник в итоге остался с нами — я был очень удивлен, что это работает. Здесь поклон нашему HR-директору, она проводит большую работу в этом направлении.
Кроме того, мы не убиваем мотивацию наших сотрудников, предоставляем им некую свободу, возможность творить, добиваться каких-то результатов. Все-таки большие компании в этом ограничены: чаще всего там ты являешься маленьким винтиком в большой системе и работаешь с одним продуктом. А мы даем возможность поработать со многими продуктами.
Вообще линейные специалисты в IT регулярно ходят на собеседования — раньше меня это удивляло.
Казалось, что если человек пошел на собеседование — значит его что-то не устраивает. Но у разработчиков это обычная история, когда человек просто ходит по собеседованиям.
На 100% исключить текучку нельзя, но можно ее минимизировать.
И здесь мы проводим большую работу: к тому, чего на самом деле хочет человек, относимся очень серьезно.
*Ринальд Садыков, генеральный директор агентства
Terabit Digital