Почему компании используют «дремучие» модели продаж? Вы с этим согласны?
На самом деле, это очень интересная тема с точки зрения того, как понимать лингвистику слова «дремучий».
На мой взгляд, можно говорить о консервативном подходе в продажах и инновационном. Так вот, большая часть компаний, которые создавались и развивались в 90-е годы, с определенной культурой действительно придерживаются старых проверенных способов и моделей.
И этому есть логическое объяснение.
Если мы говорим про психологию людей, то у нас есть система определенных ценностей, она управляет нашими решениями не только на уровне личных выборов и принятий решений, но и на уровне принятия решений в профессиональной сфере.
И ментальность российская, если мы говорим про российскую действительность, склонна к определенной традиционности.
Поэтому очень часто я сталкиваюсь в компаниях, что декларируемая готовность к изменениям оказывается по факту неготовностью психологической. Т. е. есть определенная ценность безопасности, и уровень включения каких-то изменений очень сильно привязан к этой ценности.
Например, когда мы приходим в компанию, в которой есть определенным образом выстроенные модели продаж (есть 10 менеджеров, они делают 10 звонков в день и закрывают определенную потребность продаж), и вроде бы все стабильно, понятно.
И когда ты приходишь в компанию и говоришь: «Вы можете не 10, а 20. И для этого нужно совершить определенные шаги». И очень часто изменения не дают очень быстрого эффекта в моменте.
Т. е., чтобы получить 20, нужно сначала установить CRM-систему, вложиться в обучение сотрудников, добавить аналитики, изменить формат взаимодействия сотрудников, смотреть мотивационную составляющую и т. д. И по факту получается, грубо говоря, что начинаем за здравие, а заканчиваем за упокой. Т. е. да, давайте, начинает уже процесс идти, и к середине процесса люди понимают, что ресурсов задействуется больше, чем они готовы дать, и поэтому либо сливаются, либо завершают проект.
Поэтому основная задача любых изменений – это продажа самой идеи.Вообще основная идея в продажах – достучаться и изменить парадигму мышления, в которой находится человек, тем самым расширяя эти границы безопасности и позволяя двигаться в сторону развития и изменений.
Интересно еще одно наблюдение, что когда в компанию приходят люди, которые отличаются по культуре, своим представлениям, то здесь есть 2 сценария.
Один сценарий, когда человек заряжает и сажает зерна своих идей, и постепенно они прорастают, и компания начинает двигаться по пути изменений.
Второй сценарий, когда сотрудники внутри компании выталкивают таких людей, не принимают.
Так как же сделать так, чтобы в компании все-таки проходили изменения?
Во-первых, процесс изменений длительный. Я не за революции и перевороты. Я за культуру маленьких шагов, это японская культура Кайдзен, когда мы вносим изменения маленькими шажками, меняем настолько незаметно для людей, что постепенно в перспективе на полгода-год можно наблюдать существенную трансформацию.
Как Вы оцениваете людей-продажников в компаниях?
― Мой опыт может не быть релевантным всему рынку, потому что я работаю в сегментах, которым свойственно вносить изменения, поскольку скорость трансформации самой ниши очень высокая – это IT и это ритейл.
Если мы говорим про мой потребительский опыт, то здесь бывают с одной стороны приятные удивления, когда ты обращаешься в небольшую компанию и получаешь гораздо лучший сервис, качество, скорость обслуживания, нежели в крупных компаниях.
Из-за гонки за объемами и автоматизацией крупные компании, на мой взгляд, теряют человечность.
И вот в этой гонке отваливаются какие-то клиенты, и для них это не особо важно.
Поэтому стандартный тип какого-то менеджера, это как всех людей причесать одной гребенкой – такого не бывает.
Есть определенная типология сотрудников, и, мне кажется, в командах есть разного типа люди. Т. е. люди, которые относятся к своей работе неравнодушно, такие определенные «зажигалочки», которые меняют культуру работы в компании.
Есть люди, которые от забора до оврага копают, как им сказали, т. е. по скриптам работают. Но скрипты практически везде уже выходят из потребления, чаще используются другие техники и технологии обучения людей. И основное наблюдение – очень часто я вижу в обычных магазинах все меньше профессионализма в знании продукта у консультантов. Т. е. ты приходишь, выбираешь, например, стиральную машину. Если 10 лет назад консультант должен был знать об этой стиральной машине все и мог сравнивать бренды между собой, то сейчас, когда я прихожу в магазин, я уже не спрашиваю. Сейчас все есть в интернете, и, может быть, развитие других каналов получения информации стимулирует отсутствие необходимости вкладываться в обучение сотрудников на местах. Это одно из предположений, которое может быть.
Рыба гниет с головы. Также важно, насколько руководитель фанат продаж и насколько он администратор или же он менеджер по продажам, т. е. управленец, который управляет процессом и гордо несет флаг продаж как профессию.
Очень много на местах просто администраторов, которых просто поставили формально что-то где-то считать, чтобы люди работали какое-то количество дней.
И еще важный момент – за последние 10 лет сдельно-премиальная мотивационная система все-таки входит потихонечку в российские компании.
Недавно у меня были кейсы крупных металлургических холдингов и текстильно-обрабатывающих предприятий, у которых есть система мотивации персонала и которые задумываются над тем, насколько персонал эффективно работает, но все равно это не дало пока еще эффекта. Одно дело, формально соблюдать KPI или план, а другое дело в этот KPI или план зашивать качественную составляющую.
Не только количество денег, но еще и оценку потребителя, вот эту обратную связь.
Можно ли переучить компанию быть клиентоориентированными? Что делать собственнику?
― Я уже озвучила вначале, что я не сторонник радикальных мер. Мне кажется, что самое простое, что можно сделать, это всех распустить. Если не изменить правила жизнедеятельности, т. е. не создать культуру, которая сама будет способствовать другому отношению людей в компании, то, набрав новых людей, через какое-то вы получите то же самое.
У меня был кейс, я пришла в отдел продаж компании, в котором было 90% женского коллектива, и каждое утро я получала огромное количество сообщений о том, что «я сегодня не выйду», «я сегодня опоздаю». В итоге, когда я начала потихоньку менять правила игры, разъяснять сотрудникам, почему нельзя опаздывать на работу, почему будут за это наказания и какие будут наказания, вводить планы, KPI, то часть людей, которая не захотела жить по новым правилам, ушла. И пришлось, конечно, обновлять команду.
Но вот этот процесс изменения ресурсоемкий. Поэтому если собственник планирует это делать в одиночку или считает, что сам наймет внешних консультантов, которые ему напишут, и он просто скинет это на исполнение – это так не работает. Нужно погружаться в команду, т. е. набирать людей внутрь с новым мышлением, которые будут внедрять эти изменения и задействовать саму команду в создании этих изменений.
Ваше мнение о тех компаниях, где продажники получают только проценты?
― На самом деле все зависит от продукта. Я считаю, что, если я менеджер по продажам, у меня такая мотивация и я могу этими процентами зарабатывать деньги, это здорово. Значит в этой компании хороший продукт, хороший рынок, способствующий такой мотивации.
Но как правило продажи имеют свою сезонность, успешность продаж не всегда зависит от человека, который продает, есть еще ряд факторов успешной составляющей продажи, и здесь нужно смотреть на нишу рынка и т. д.
Я знаю, что на таких больших чеках работают в мягких нишах, типа консалтеров, где есть четкое позиционирование и четкое понимание заходов клиента. Там менеджеру по продажам, который на проценте, уже назначают встречи, а он только качественно закрывает и выполняет свою работу. Это называется двухэтапная система продаж.
Где и как найти таких продажников?
― Когда нужен будет человек, который будет готов работать на условиях ниже рынка, то я часто пользуюсь историей, когда я нахожу людей, у которых есть амбиции и которые готовы вложиться на более низких позициях, например, в качестве менеджера по продажам, но они видят перспективу роста до руководителя продаж, руководителя направления. Т. е. там работают немного другие крючки мотивации.
В текущей действительности, когда мы сейчас набираем на базовые позиции, условно, телемаркетологов и т. д., в основном приходит контингент поколения Z, которые вообще с другой системой ценностей. И они считают, что только потому, что они существуют в этой жизни, им уже нужно платить большие деньги.
Поэтому, я думаю, что в подборе людей очень важно искать поколение людей на эту работу с соответствующей системой мотивации.
А к этой системе мотивации относятся люди поколения Х. И еще на такую работу активно пойдут люди пенсионного возраста, потому что у них гораздо меньше возможностей для занятия позиции на конкурентной основе.
Что скажете о CRM-системах?
― Я вообще сторонник автоматизированного хранения информации о клиентах. И поскольку эта система управления взаимоотношениями с клиентом, то ее можно строить и в Excel.
На данный момент рынок CRM-систем большой, из готовых предложений и различных вариациях есть и доступные, и бесплатные CRM-системы. Я считаю, что на старте любого бизнеса лучше начинать продажи с правильным учетом. Потому что в системных продажах очень важна управляемость и прогнозируемость. И если мы говорим, за счет чего мы можем управлять и прогнозировать, то это можно делать за счет различных инструментов, одним из которых является CRM-система, которая накапливает информацию о ваших клиентах, о результатах работы с этими клиентами, вы можете видеть количество, качество, конверсии, суммы в различных разрезах. И все это, конечно, анализировать и прогнозировать, а также видеть слабые места, на которые в дальнейшем можно влиять.
Поэтому я за CRM-систему и рекомендую всем клиентам внедрять хотя бы самые простые решения, которые позволят накапливать эту информацию.
Вы можете сравнить и проанализировать сами CRM-системы?
― У меня есть опыт работы с CRM-системами, в том числе и самописными. Первая CRM-система, с которой я работала, была написана на Navision. Сейчас я активно использую 2 CRM-системы: Битрикс и AmoCRM.
По сути, если мы говорим про сравнение, то основной функционал CRM-системы по ведению воронки продаж, ведению клиентов везде примерно идентичен. В зависимости от специфики вашего бизнеса, от модели продаж вы можете выбирать те или иные CRM-системы. И здесь очень важно интегрировать ее с вашей учетной системой. Например, если вы работаете на 1С, то практически все из топ-10 CRM-системы интегрированы в 1С. Поэтому, на мой взгляд, здесь возможности одинаковые.
Что касается сравнения Битрикс и AmoCRM, то Битрикс имеет более широкий функционал для интеграции и более широкую продуктовую линейку (управление сайтом, интернет-магазин и т. д), и продукты Битрикса между собой очень легко связываются. Поэтому если у компании есть потребность в дальнейшем развитии и есть потребность и в CRM, и в сайте, то я бы порекомендовала Битрикс.
Если компания работает в области, например, онлайн-образования или мягких ниш, то здесь более удобной в части взаимодействия и настройки системы онлайн-продаж является AmoCRM. У нее больше возможностей по коммуникациям с помощью различных каналов с клиентами и более проще настраиваемый интерфейс. А в Битриксе это сделать не совсем просто, нужно обладать знаниями администратора.
Ваша оценка модели прямых продаж: Oriflame, Mary Kay, Гербалайф? Можно ли оттуда что-то позаимствовать, скажем, металлургическому заводу или авиакомпании?
― На днях слушала интервью руководителя одной из таких компаний, которая построила удаленную команду в более чем 15 странах, количество сотрудников порядка 2500 человек.
И если мы говорим про модель прямых продаж, так называемую сетевую модель, когда вы продаете, организовывая свою сеть, и получаете доход не только от своих продаж, но и еще от своей сети, то основное, на что бы здесь обратила внимание, это как раз инструменты удаленного управления мотивацией, чтобы они продавали именно ваш продукт, продавали его качественно и не портили репутацию вашего бренда. Потому что управлять такими командами, мне кажется, достаточно сложно, потому что разрозненные люди делают продажи в разных локациях со своими культурами, задачами и т. д.
Здесь, безусловно, это система, которая требует максимальной работы с ценностями, финансовой и нефинансовой мотивацией. Лично моими клиентами являются компаниями Mary Kay и Oriflame. И периодически, когда мы общаемся, вроде бы две конкурирующие компании, я поражаюсь, насколько они много времени уделяют работе как раз с нефинансовой мотивацией. Это различные конкурсы, поездки, обучения – все, что заставляет людей еще больше выкладываться и работать.
Потому что, если мы вспомним всем известную пирамиду Маслоу, у нас есть базовые потребности, потребности в безопасности. Но если мы будем подниматься выше, то у нас появляются потребности в признании, уважении и т. д. И когда мы доходим до работы с людьми с этими потребностями, то мы получаем мега преданных сторонников нашего бизнеса, так называемых адвокатов бренда, которые потом работают по инерции, достаточно качественно, достаточно много.
И вот эти подходы работы, инструменты, конечно, не все напрямую, но можно использовать в других нишах и с другими моделями продаж.
Я давно в мотивации своей команды использую нематериальную историю и четко и прозрачно работаю с людьми, у которых есть амбиции на карьерный рост, делая кадровый резерв из этих людей, понимая, что это потом мне вернется.
Я ничего не имею против такой модели лично как потребитель, очень важный момент – если продукт компании действительно качественный. Потому что, продавая косметику, продавая средства для ухода за домом и т. д., в первую очередь стоит продукт.
И руководитель компании, интервью которой я слушала, сказала, что выйти на рынок с этой моделью продаж невозможно без качественного продукта. Сейчас настолько чувствителен рынок на качество продукции, что во главе угла таких моделей стоит, конечно, продукт.
Консультируете ли Вы IT-компании по набору персонала в отделы продаж?
― Что касается IT-компаний, то вообще я рекомендую делать продукт и выстраивать часть воронки продажи в онлайн.
Если ваш продукт простой для использования, то здесь я бы порекомендовала идти по схеме автоматизации воронки продаж через инструменты маркетинга и работать с качеством продукта, работать уже с клиентом на том этапе, когда он попробовал.
Если мы говорим про сложные продукты, я называю это проектные продажи, где нужно работать с заказчиком индивидуально – собирать требования, готовить проект под клиента – то здесь можно взять людей, которые пока еще не имеют опыта в тех задачах, которые они будут выполнять. Если мы говорим про продажи, т. е. мы берем людей не с успешным опытом продаж аналогичных продуктов, а берем людей, которые имеют достаточный опыт работы в продажах IT-продуктов смежных сфер, которые работали в похожем сегменте.
Да, мы приходим к тому, что, постепенно доращивая тех людей, они через какое-то время уйдут, если мы им ничего не предложим. Но если на данном этапе, чтобы закрыть потребность, мне нужно набрать команду, которая будет выполнять определенную функцию, то такой подход эту задачу вполне закрывает. Т. е. берем людей немножко «на вырост» и компенсируем уровень дохода каким-то другими моментами: гибким удаленным графиком, каким-то соц. пакетом и т. д.
Второй момент, который хочется отметить, — это стартовая возможность работать с сотрудниками в IT на проектной основе. Обычно на проектной основе более высокое вознаграждение, но это позволяет вам, во-первых, оценить сотрудника, не переплачивая в перспективе, и видеть его результативность.
Второе – это позволяет сотруднику совмещать, он вполне может взять второй проект, отработать его, показать результаты и после этого совместно принять решение. Если сотруднику понравится компания, продукт, и у него будет результат, то скорее всего будет принято решение по переходу и дальнейшему сотрудничеству.
На самом деле, я не вижу проблем с набором людей в продажи в IT. Это не та отрасль, которая испытывает дефицит.
Если мы говорим про разработку, то Сбербанк и еще парочка компаний скупают всех. Но далеко не все подходят Сбербанку и крупным компаниям, поэтому остаются те самые, которые еще не доросли, которых вы можете полгода-год активно использовать в своих задачах, если у вас хорошо выстроен процесс адаптации.
А существует ли единый рецепт защиты от хантинга? Обращаются ли к Вам клиенты с таким запросом?
― Да, клиенты сталкиваются с аналогичными проблемами. Но надо понимать, что в крупных компаниях, типа ВТБ, Сбербанк и т. д. такое количество ресурсов, которых нет у обычных компаний. И это нужно брать за данность.
Что с этим делать? Тут нужно понимать, что еще может повлиять на решение человека остаться в этой компании. IT-шники очень часто люди вовлеченные. Мы сейчас конкурируем с большой зарплатой. Некоторые скажут, что у них сейчас в приоритете зарплата, пусть он всего полгода отработает в ВТБ, но он заработает там свои 10 млн, к примеру, и потом будет для души работать.
Но мы все понимаем, что деньги мотивируют нас недолго. Поэтому работайте над созданием культуры внутри компании, чтобы людям было приятно работать, чтобы людей слышали, чтобы были различные мероприятия для сотрудников, чтобы были адекватные руководители, которые ведут работу, а не просто администраторы.
В проектных офисах, где разработка, с этим все хорошо. У нас в компании тоже периодически бывает, что люди уходят на зарплату х2. Но это риски. Да, такое бывает. И далеко не каждому сотруднику мы готовы сделать контроффер и давать больше денег.
И какой-то одной таблетки там нет. Это методичность и системная работа. И работа с брендом или работа HR-а, HR же ведь тоже продавец. Он продает компанию. Работа HR продать, рассказать, показать на собеседованиях, которые проходят с целью максимально завлечь и заинтересовать. Это делает HR в связке с непосредственным руководителем: проявлять большую заинтересованность в личности сотрудника к тому, что его интересует, строить карты развития, проводить какие-то развивающие беседы, вовлекать их в какие-то активности, делать им какие-то приятности.
Что Вы сами стремитесь постичь в теме продаж?
― На самом деле, мои цели постоянно трансформируются. И на протяжении последних двух лет я активно иду в сферу обучения, передачи знаний. Я беру наставничество, беру сопровождение компании, я сама активно вкладываюсь в обучение команды. И за счет этих активных процессов я, во-первых, расту профессионально, потому что я прокачиваю в себе такие качества, как управление прогрессом, компетенцию выстраивания коммуникаций, компетенцию профессионализма в целом. А второе, обучая разные компании, разных людей, я узнаю все больше о том, как работают продажи, люди и взаимодействия между людьми в разных компаниях. И тем самым прокачиваю себя и обогащаю свой профессионализм.
Из такой большой мечты – хочется дорасти до уровня спикера на огромную аудиторию типа Лужников для начала, участвовать в мероприятиях, выступать с докладами и делиться опытом уже на большую аудиторию. Мне это интересно, я в этом направлении потихоньку двигаюсь.
*Надежда Давыдова,
Основатель Бюро эффективных
продаж NaDaSales,
Эксперт-практик в продажах,
Sales-наставник
+7-917-559-03-85
https://nadasales.ru/