С экспертом беседовала
А. Бутова
Вы идете своим путем или как в велогонках обгоняете лидеров «на поворотах»?
В автобизнесе для всех, безусловно, есть конкретная компания, которая является некоторым бенчмарком, на который ориентируемся и мы, и многие другие компании. Причины две: это компания номер один по объему выручки, номер один по объему продаж автомобилей. И можно изобретать велосипед, конечно, как делают обычно японцы, но мы идем по китайскому пути и делаем копипаст каких-то решений, которые могут быть для нас более актуальными. Например, продажа автомобилей, то как формируется торговая политика.
В истории российского автобизнеса есть понятие кумулятивной доходности, которое и ввела одна из компаний. Произошло изменение, когда автодилеры начали считать доходность от продажи одной машины не просто разницей между себестоимостью машины и продажей, а включать в сделку доходы от страховок, кредитов, других продуктов, которые есть при продаже автомобиля. Иногда, в обычный период времени, когда не было ковидных ограничений и дефицита машин, автомобили продавались с отрицательной металлической маржой (когда стоимость приобретения этого автомобиля у импортера была выше, чем цена продажи)
И за счет дополнительных продуктов, комиссионных вознаграждений автодилеры получали доходность.
Вот это называется кумулятивная часть сделки, которую ввели ведущие компании на рынок.
Поэтому не только мы, но и все другие автодилеры применяют эту модель. И в этом нет ничего плохого для российского автобизнеса. В этом нет ноу-хау, не стоит авторское право, мы в этом плане все равны.
Но при этом есть вещи, которые мы смотрим у других компании и понимаем, что, наверное, мы хотим работать по-другому. Это сама структура предприятия. В одной из подобных компаний до недавнего времени был отдельный руководитель дилерских центров по каждому бренду. С точки зрения какого-то бизнеса, наверное, очень правильно, когда руководитель знает весь свой дилерский центр.
«Автодом» исторически в силу масштабов не имел возможности в каждом дилерском центре поставить своего директора. Поэтому у «Автодома» матричная структура бизнеса, когда все бренды, например, BMW, подчиняются одному человеку, независимо от того, сколько локаций за этим находится. Для бизнеса это значит, что на отдельном дилерском центре нет руководителя, который в себя вобрал функции и руководителя продаж, и руководителя сервиса, и завхоза, и упаковщика.
У нас в этом случае действуют руководители направлений: руководители автомобилей с пробегом, либо руководители послепродажного обслуживания, либо дирекции по продажам.
Если посмотреть бюджет таких действий, то наша модель более экономична. И она позволяет, в теме нашей беседы про «Масштабирование», просто брать какой-то дилерский центр, бренды которого у нас уже есть в портфеле, и добавлять в нашу корзину. Мы, собственно говоря, убираем менеджмент этого дилерского центра, потому что он нам по сути не нужен.
Мы берем только бизнесовую часть. Это возможность масштабировать бизнес очень быстро и без особых издержек.
Хорошо, а дальше как догнать и перегнать лидера?
― Планы у нас, как и у большинства дилеров, большие. Последние два года нам дают возможность думать о масштабировании. У большинства дилеров – известное выражение – «деньги жгут карманы».
Поэтому все настроены на какие-то сделки, покупки бизнесов, развитие, увеличение количества локаций и т. д. И это тоже является частью нашей концепции, стратегии.
Можно расти в ширину, покупать новые локации, новые компании. И мы, собственно, пытаемся это делать. Мы достаточно агрессивны на этом рынке, так как практически в любой момент времени рассматриваем 2-3 кейса, делаем новые компании.
Другая часть развития – мы пытаемся улучшить существующий процесс. Потому что, улучшив наши процессы внутри компании, мы можем масштабировать наш бизнес. Современный мир не требует еще одного дилерского центра BMW для увеличения продаж.
Задача сложнее на тех локациях, которые есть – увеличить объем бизнеса, объем продажи автомобилей. Есть два способа решения. Первый – можно увеличить количество менеджеров на локации – это экстенсивный путь. Либо пойти по более интенсивному сценарию, при котором мы сможем создать условия, когда каждый менеджер, который у нас работает, будет продавать, например, не 10 автомобилей, а 15. Мы выбираем более интенсивный путь. Это автоматизация процессов. Еще мы однозначно очень агрессивны в части поиска креативных людей.
Раньше была такая передача, она называлась «Алло, мы ищем таланты!» Мы продолжение этой передачи. Мы ищем тех, кто выступает на различных конференциях, что-то создает, и мы пытаемся найти общие точки совместной работы и приглашаем к нам таких людей. Иногда на нас обижаются коллеги по цеху, но тем не менее это наша политика.
Что касается масштабирования, откуда у вас была и в текущий момент есть уверенность, то оно точно получится?
― Во-первых, у нас нет другого варианта, кроме как расти. В рамках этого мы обязаны публиковать какие-то свои шаги, которые мы делаем.
Есть определенные регламенты, поэтому если мы остановимся в каком-то состоянии и замерзнем, не будем дальше ничего делать, то рейтинговые агентства, инвесторы,
которых мы ждем, начнут нас оценивать по-другому, гораздо хуже, чем мы есть.
Поэтому развиваться и масштабироваться – это способ как минимум не откатываться назад.
При этом мы, безусловно, хотим, чтобы компания развивалась интенсивным путем, когда рост компании дает пропорциональный рост чистой прибыли.
Поглощение или, скажем, слияние - хороший путь роста?
― Непростой процесс, потому что когда 2 или 3 компании пытаются объединиться, то надо помнить, что в каждой компании существует своя культура. Объединение корпоративных культур – всегда проблема номер один. Ведь надо не просто объединить бизнес, надо объединить людей.
Объединение происходит тогда, когда есть эффект синергии. Допустим, есть юрист в одной компании, и в другой компании.
Зачем объединенной компании 2 юриста?
Нельзя сказать, что компании сливаются и все масштабируется на два, придется работать и с расходами
компании, которые должны
сокращаться.
А люди?
― Здесь задача – сделать так, чтобы оставались только эффективные, и самые лояльные к компании.
Айтишники – самые дорогие сотрудники в автобизнесе?
― Они наиболее важные. В нашей компании есть IT-девелопмент – те, кто отвечает за развитие IT, сопровождение наших систем, пишет новые модули, организовывает коммуникацию с другими системами. Интересно то, что они находятся даже не в Москве, а в Питере. И, собственно говоря, это не проблема.
Адизес говорит, что компании как люди растут и меняются?
― И да, и нет. Тут вопрос в том, что если руководители разных уровней самообразовываются и растут в профессиональных компетенциях, то компания либо должна предлагать им апгрейд
их позиций, либо они уходят из компании.
В «Автодоме» определенная часть людей, топ-менеджмента, достаточно давно работает (10 лет +). Есть руководители брендов, которые в компанию пришли на самые начальные позиции, а сегодня являются топ-менеджментом. И эти люди 25 лет работают в компании.
Поэтому компания с одной стороны дает возможность социального лифта, а с другой стороны, мы стараемся не держать людей, которые не смогли себя показать за 1-2 года. Это знаете, как в хоккее. Можно собрать звезд в команду, но команда не станет чемпионом.
Вовремя остановиться в плане роста – это вообще нужно? И почему?
― Если у вас много сил, зачем вам останавливаться? Если вы уверены в себе, уверены в команде, готовы покорять новые горизонты, то почему нет? Все доступно. Другой вопрос, что интенсивность роста не может быть постоянно очень высокой. Почему? Потому что, помимо того, что вы пытаетесь добиться новых уровней, новых горизонтов, у вас еще есть процессы. Они должны быть органичны с вашим бизнесом.
И не стоит забывать о болезни роста, которая существует в большинстве компаний.
А в чем «болезнь роста» заключается?
― Когда случился коронавирус, многие компании по доставке товаров, продуктов выросли просто очень сильно, но при этом у них начались сбои, потому что их внутренние системы не были готовы. Их склады не были готовы к такому количеству товаров, людей не хватало для осуществления такого объема заказов, который требовал рынок. Компания получила больший объем бизнеса, но не смогла свои процессы также быстро
апгрейдить.
И к чему это привело?
― Какие-то компании получили большой провал, когда начались сбои с организацией поставок каких-то продуктов питания, пиццы и т. д. А другие, наоборот, сумели воспользоваться этим шансом и вот они стали очень большими.
В автобизнесе болезнь роста тоже существует. На текущий момент есть одна компания номер один по объему выручки, но не по количеству дилерских центров. Есть другая компания, которая имеет в своем портфеле 100+ дилерских центров. Это прямо очень-очень серьезно. Умение управлять таким большим объемом дилерских центров – очень непростая задача. Трудно представить, какая система может с этим работать. Притом, что за последний год они сделали несколько сделок и выросли в количестве очень серьезно.
При этом нужно понимать, что даже если их системы могут увеличиться до какого-то размера, то люди, которые у них работают, могут не увеличиться в своих компетенциях как размер компании. А новых людей такого масштаба просто нет. Потому что такого количества локаций нет ни у кого. То есть, чтобы найти человека, который может управлять таким бизнесом, нужно, чтобы его предыдущий опыт был сопоставим. А если нет сопоставимого опыта, то мы вынуждены растить внутренние резервы. И это тоже занимает время.
*Андрей Ольховский, генеральный директор
ГК «Автодом»