Невовлечённость руководителя — это относительно редкое, но опасное для бизнеса явление. В отличие от других типов деструктивных руководителей, невовлечённый босс может долго оставаться вне «радаров» своего руководства, если оно у него вообще есть. Согласно социологическому исследованию Interact/Harris, проведённому в 2015 году в США, восемь из девяти самых часто встречающихся жалоб на руководителя касаются его невовлечённости в процесс. То есть начальником не довольны не потому, что он что-то делает не так, а потому, что он вообще ничего не делает.
Как появляются невовлечённые руководители? Чаще всего это происходит, когда начальником назначают человека, который пришел в компанию извне, или когда технический, временный руководитель становится по тем или иным причинам постоянным. Говоря проще, невовлечённый босс — это чаще всего случайный человек, который не заинтересован искренне в деле.
Что обычно происходит после прихода такого руководителя? Есть два сценария. Первый сценарий: такой лидер как бы «заражает» своей невовлечённостью всю команду — подчиненные получают меньше координации, сложные и принципиальные решения откладываются, руководитель реже запрашивает обратную связь, становится скупым на позитивные оценки (или, напротив, всем доволен, причем даже когда причин для этого нет), не мотивирует сотрудников. Это отражается на показателях отдела, бизнеса, причём столь деструктивный процесс протекает без явных проявлений и довольно долго. Не зря невовлечённых руководителей иногда называют «бесшумными убийцами бизнеса». Второй сценарий более позитивный для коллектива, но не для самого руководителя: если команда очень слаженная, то она постепенно выдавит босса из отдела, компании.
Как решать проблему невоволечённости? Нужно разобраться в причине. Если человек действительно не на своем месте, то есть он изначально не хотел или не собирался становиться руководителем направления, то скорее всего ему придется уйти. Но есть и более перспективная ситуация. Иногда невовлечённость возникает у руководителя как следствие его неготовности к новой позиции, новой функции — это скорее психологическая реакция. Пример: если вы умеете хорошо ездить на горных лыжах, то вы будете получать от этого удовольствие, а если не умеете, но друзья привезли вас на горнолыжный курорт, то большую часть времени вы просидите в шато, устраняясь от езды.
Соответственно, для начала нужно выяснить, какие умения и навыки в прошлом помогли нынешнему руководителю стать боссом, а также разобраться в том, что он не умеет. Сделать это можно, например, с помощью оценки 360 градусов. Проблемы могут быть связаны с конкретным soft skill руководителя, и это станет очевидно после оценки. Далее нужно провести диагностику рабочей среды и показать руководителю результат. Она может выявить, например, что людям не нравятся слишком частые собрания или что им не хватает обратной связи от руководителя, что он редко или слишком часто хвалит сотрудников. Руководитель должен понять, что́ у него не получается, где́ слабое место его лидерства.
Когда направление для развития станет понятным самому руководителю, следует помочь ему сформировать индивидуальный план развития (ИПР). Классно составленный план развития и его выполнение «не для галочки» поможет руководителю влиться в рабочие процессы и решить проблему невовлеченности.
*Сергей Макаров,
CEO компании по оценке персонала StartExam