Почему Вас заинтересовала эта тема?
Сейчас в мире стремительно развиваются технологии, которые помогают решать огромную часть задач, в том числе и HR. Это тот департамент, та функция, которая помогает бизнесу привлекать правильных людей и развивать необходимые навыки и компетенции сотрудников, чтобы достигать поставленные цели и, в конечном итоге, обеспечивать рост стоимости акций на бирже.
Однако вложения в технологии дороже, чем вся система до них?
― Можно нанять 10 человек с лопатами и вскопать поле, а можно купить комбайн. Что дороже? С точки зрения единовременных затрат, конечно, комбайн. Но по скорости операций человек не может сравниться с машиной. Благодаря развитию современных технологий сотрудники могут заниматься решением креативных и сложных задач, а вся рутинная работа постепенно ложится на плечи роботов.
Сейчас мир живет в таком темпе, что скорость реагирования как на внутренние, так и на внешние запросы становится одним из ключевых конкурентных преимуществ компании. Принятие решений на основе анализа данных ― функция, которая остается за человеком. Поэтому с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспективы, инвестируя в технологии, ты получаешь в разы больше. В технологии нужно инвестировать, это всегда окупается, иначе окажешься «за бортом».
Вы просчитываете, как долго будет окупаться внедрение технологий в HR?
― Да, конечно, мы живем в мире, где надо понимать, когда окупятся инвестиции. Поскольку мы глобальная компания, у нас глобальные софты, и окупаемость просчитывается на глобальном уровне. Например, у нас есть известная HR-программа Workday, которая используется во многих компаниях. Она позволила унифицировать программы обучения. Если раньше каждая страна, каждый регион и подразделение разрабатывали свои программы, выполняя иногда двойную работу, то сейчас мы пришли к тому, что у нас единый подход к обучению, которое проводится на общей платформе, где доступны тренинги на разных языках - но это один и тот же тренинг для России, Англии или Бразилии. Здесь, естественно, ROI отслеживается на глобальном уровне. Помимо прочего, это позволило сократить затраты на закупку тренингов у сторонних компаний и дало доступ всем сотрудникам по всему миру к лучшим образовательным программам, которые на локальном уровне некоторые страны не могли себе позволить.
У нас есть локальные программы, например система заработной платы 1С, которую мы внедрили в 2021 году. Ее использование позволило нам не только проводить прием одного сотрудника на 35‒40% быстрее, но и совершать некоторые операции дистанционно, тем самым высвобождая ценное время сотрудников. Используя в HR систему Service Desk, мы ушли от необходимости иметь в каждом регионе сотрудника, который отвечает на запросы персонала, то есть унифицировали этот процесс. Кроме того, это позволило нам предоставлять поддержку персонала на одинаково высоком уровне (были прописаны процессы и стандарты ответов сотрудников) в любой точке присутствия компании.
А эти нововведения не разрывают традиции общения с сотрудниками?
― Изменился подход. Мы ввели такую позицию, как HR бизнес-партнер, который отвечает на более сложные запросы – причем уже не сотрудников, а руководителей. Например, есть бизнес-план, где необходимо понимать, сколько и каких позиций нам необходимо, чтобы выполнить поставленные бизнес-задачи; какие знания, умения и навыки потребуются сотрудникам, чтобы выполнить тот или иной KPI. Как пример развитие навыков продаж сервиса. Для развития и роста сервисного бизнеса сегодня очень важно развивать дополнительные навыки, отличные от стандартных умений по продаже продукта (современный сервис трудно «пощупать»). И вот здесь, в зависимости от локальной ситуации, HR бизнес-партнер играет важную роль: необходимо четко понимать, что происходит в компании в данный момент, чему и кого необходимо обучить, возможно кто-то
сменит сферу и перейдет в другую функцию.
В какой-то момент сотрудники почувствовали уменьшение живого общения при ответе на запросы, но при этом качество обратной связи существенно улучшилось. Сейчас на каждый вопрос есть развернутый ответ, который абсолютно точно соответствует реальности: прописаны все алгоритмы.
Какие сложности вызывает применение всех этих технологий?
― Когда технология уже внедрена, сложностей не возникает. Сложности появляются на этапе внедрения изменений. И это долгий процесс, поскольку необходимо добиться у сотрудников понимания, зачем мы это делаем и вызвать желание поддержать эти изменения. В связи с чем мы объясняем, как жизнь сотрудника в компании изменится и, как результат, станет лучше и удобней. Ну, и потом, естественно, закрепление «положительного опыта».
Необходимо убирать возможность действовать по старым, привычным образцам. Иначе Вы получите два параллельных процесса. По прошествии какого-то времени необходимо отмечать промежуточные результаты: что получается хорошо, какие были сложности, над чем мы работаем. Честность и открытость – это ключевые составляющие успеха внедрения технологий и любых изменений.
Что делать с сопротивлением при внедрении? И как долго оно может идти?
― С ним надо работать, его ни в коем случае нельзя игнорировать. Как долго? Это зависит от многих факторов, в том числе и от личностных качеств сотрудников. Есть те, кто немного сопротивляется в начале, а потом понимает причины и присоединяется к внедрению этих изменений. А есть те, кто будет сопротивляться «из
принципа».
Что с этим делать? Ты просто применяешь подход Change Management, разговариваешь и показываешь успехи. Хорошо работает система амбассадоров, когда находятся «агенты изменений» среди сотрудников. Но какая-то часть сопротивляющихся все равно останется.
Главное, чтобы доля сотрудников, которые приняли изменения, была больше. И тогда уже не потребуется больших усилий со стороны проектной команды, и все пойдет естественным путем: одни будут убеждать других перейти на «светлую» сторону.
Что приходится делать для того, чтобы количество амбассадоров росло: увольнять, поощрять?..
― Мы работаем над тем, чтобы повышать лояльность своих сотрудников и органически увеличивать количество амбассадоров через волонтерские программы, обучение.
Привносим изменения во всех сферах: например, долгое время у нас на заводе могли работать только мужчины, так как требовалось поднимать тяжести.
Мы изменили процесс, и теперь у нас могут работать и мужчины, и женщины.
Сейчас у нас уже работают 7 девушек, и это только первый шаг. Мы поощряем и даем возможность нашим сотрудникам стать волонтерами в таких важных социальных проектах – как Made To Move Communities.
Этим занимается подразделение HR или Вы привлекаете другие подразделения?
― Мы это делаем совместно. Знаний, как правильно это делать, у отдела коммуникаций намного больше, в то время как у бизнеса есть знания и понимание своих людей.
Поэтому мы вместе составляем план, в котором распределяем время и
используемые различные каналы коммуникаций.
При внедрении технологий Вы повышаете квалификацию сотрудников или просто меняете команду?
― У нас были разные ситуации. Когда мы создавали централизованный кадровый документооборот для компании, некоторые сотрудники решили покинуть команду, потому что это не соответствовало их ожиданиям. А так мы работаем с точки зрения модели корпоративного обучения 70‒20‒10:
70% – при внедрении того или иного проекта мы говорим о том, что в процессе его реализации мы учимся. Главное ― преодолеть страх ошибиться. Мы все постоянно учимся. И если ошибка не повторяющаяся, то в этом нет ничего страшного. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.
20% – мы учимся у коллег: смотрим, как это делают в других департаментах и странах нашего присутствия.
10% – мы проходим обучение и получаем новые знания. У нас было такое, что HR начал вести проекты, чего никогда не делал ранее. Мы объясняем, что проектом может быть любое мероприятие, проектом является и поездка в отпуск: ты планируешь, покупаешь, договариваешься. И когда объясняешь на таких простых вещах, что-то далекое становится понятным и близким. И отторжение уходит.
Как долго живет HR-команда именно в том составе, который Вы набрали?
― Я пришла в Otis три года назад. У нас есть сотрудники, которые работают в HR 7‒10 лет и есть те, кто пришел позже меня.
Сбер активно использует боты для собеседования с линейным персоналом. Как Вы к этому относитесь?
― Я считаю, что боты — это совершенно потрясающая вещь, которая позволяет освободить людей от нагрузки по часто задаваемым или простым вопросам. Мы сейчас тоже смотрим в этом направлении с точки зрения общения с нашими сотрудниками. Поскольку подразделения компании расположены от Калининграда до Хабаровска, бот нам нужен, чтобы сотрудник в Хабаровске не ждал, когда проснется Москва, а мог задать вопрос и получить ответ. А если бот не может ответить на вопрос, в таком случае мы бы этот вопрос подхватили, разобрали и ответили.
Каждая компания использует боты, как и любые другие технологии, исходя из тех бизнес-задач, которые перед ней стоят. Для нас в этом отношении актуальной задачей является информирование сотрудников, и боты будут нам полезны. Их применение для проведения собеседований пока не рассматриваем, но это не значит, что этого не произойдет в будущем.
Используете ли Вы для получения информации о персонале соцсети?
― Соцсети дополняют картину о том или ином кандидате, но они не могут являться единственным источником информации. Кроме того, нужно помнить, что аккаунт в соцсети — это то, какими мы хотим казаться. Они дают представление о том, что важно для кандидата.
Есть ли опыт использования полиграфа?
― Такого опыта нет. Полиграф позволяет проверить факт того или иного события. Для нас же важен уровень развития тех или иных компетенций, умений и склонностей.
Бывает, что у человека нет опыта, но есть к этому способности. Полиграф сделан по принципу «было/не было». Например, я спрашиваю человека, был ли у него опыт продаж. Он отвечает «да». Значит ли это, что он умеет продавать? Нет. Может, он работал в компании, где продажи не зависели от его компетенций.
Поэтому мы используем разные методики оценки: это может быть тестирование или можем организовать ассесмент-центр. Есть тесты, основанные на нейропсихологии, например Хогана, которые позволяют выявить предпочтения сотрудника или кандидата.
Есть MBTI, который проверяет склонности или то, что характерно для конкретного человека. Сейчас мы разрабатываем компетенции для наших продавцов, учитывая то, что важно именно для нас.
Следующим шагом на этот год будет построение интервью на основе данных компетенций (competency based interview), что поможет нам получать более точную оценку при приеме на работу. А для нынешних сотрудников планируем сделать большой ассесмент-центр.
Какой софт, который пока еще не создали, Вы хотели бы видеть?
― Сейчас везде измеряют температуру тела на входе. Было бы неплохо иметь софт, который мерил бы температуру души, так как это влияет на настроение и самочувствие и в конечном счете сказывается на эффективности.
*Екатерина Емельянова, Директор по управлению персоналом и организационному развитию, Otis
Восточная Европа и Центральная Азия