Вы наблюдали в жизни успешные компании, где всем, кроме лидера, наплевать на корпоративные проблемы?
К счастью, я все меньше вижу такие компании, где всем сотрудникам «наплевать».
Во-первых, уровень корпоративной культуры за последние несколько лет сильно вырос и ей стали уделять гораздо больше внимания. Компании, которые до этого не задумывались о корпоративной культуре, сегодня активно ее внедряют.
Развитие корпоративных ценностей у HR-отделов – это вопрос №1 сегодня. И это естественно, потому что мы проводим на работе большую часть дня. С началом пандемии сотрудники обрадовались возможности удаленной работы, однако, довольно быстро поняли, что им не хватает социализации и живого общения с коллегами. Сразу несколько исследований показали, что сегодняшний потребитель хочет чувствовать связь с брендом и свою принадлежность к нему, так и с работодателем. Человеку важно чувствовать себя нужным. Ему нужна команда и эмоциональная вовлеченность.
Обратная сторона этого тренда состоит в подмене понятия отношений.
Жизненное удовлетворение многие ищут в работе, с головой уходя в карьеру и забывая о личной жизни.
Таким образом они переносят свою потребность в личных отношениях на работу.
Этот тренд сегодня очень сильно прослеживается. Я считаю, что это неправильно, и отношения надо искать вне работы. И это, кстати, одна из причин выгорания.
Есть, конечно, те, кто устали или разочаровались в компании, выгорели или находятся в кризисе, но часто это небольшая доля сотрудников от общего числа. Если же все-таки попадается сотрудник с наплевательским отношением к работе, то он будет непродуктивен и долго в компании не задержится.
По нашим оценкам, выгорание– это проблема №2 сегодня. Если все в компании горят работой, то не приведёт ли этот путь к выгоранию?
― Когда «горят» работой – это прекрасно, но гореть и выгореть – это разные вещи. Гореть – это, как сейчас говорят, быть в потоке, это счастливые люди, потому что им нравится то, что они делают.
Выгорание – состояние истощения умственного, физического или эмоционального, это постоянное ощущение тревожности, а не следствие того, что человек горел и вдруг выгорел.
Причинами выгорания часто являются конфликты в коллективе, отсутствие обратной связи от руководителя, неинтересный функционал, непонимание задач. Или подмена понятий, о которой я говорила раньше.
Как Вы доносите до руководителя новые идеи? Особенно радикальные?
― С радикальными идеями всегда непросто. Любая такая идея – это про управление изменениями. А все изменения, особенно для владельца компании, достаточно тяжело даются. Их надо доносить деликатно, правильно и убедительно, лучше поэтапно. Обычно я мониторю «поле деятельности», могу просто «закинуть» идею и посмотреть реакцию – своевременна ли она, нужна ли сейчас компании, готовы ли ее принять в данный момент? Если я понимаю, что идея «может зайти», но пока нет понимания, я готовлю презентацию, собираю информацию. Руководители мыслят цифрами, значит надо показать возможный эффект от предлагаемой инициативы. Но надо всегда это делать деликатно. Радикальные идеи доносятся нерадикально, но внедряются радикально. И, конечно, в этих случаях никто не отменял стадии отрицания, гнева, принятия.
Как вы выявляете и отсекаете кандидатов, которые привыкли работать по принципу «моя хата с краю»?
― Таких кандидатов можно выявить во время ситуативного интервью при разборе конкретных кейсов. Когда давно работаешь в компании, то уже знаешь, когда и где могут возникнуть такие ситуации. Я задаю кандидату вопрос, как бы он поступил при решении такой-то задачи и анализирую его ответ. Конечно, мы понимаем, что он может дать и желаемый для HR ответ, так как он мог хорошо подготовиться, прочитать разные статьи и литературу по подготовке к собеседованию.
Но, как правило, я всегда задаю дополнительные вопросы, прошу привести несколько аналогичных примеров из его опыта. И смотришь, насколько он помог, как подключался к решению задач. Ситуативное интервью – это хороший инструмент для выявления таких качеств.
Кто сегодня в «Игроник» может сказать: если в нашей компании есть проблема, то она МОЯ?
― Наш штат за 2020-2021 годы вырос почти на 25%, увеличилось количество бизнес-процессов, они не все еще прописаны и понятны для новых сотрудников. Мы сейчас как раз работаем над всеми этими изменениями, наша задача сделать так, чтобы все процессы были понятны, и каждый сотрудник знал свою зону ответственности. Но при этом «чужих» проблем в агентстве нет. Сегодня как минимум 30% команды подключаются к решению общих проблем с ощущением, что «это проблема моя».
Звёздные сотрудники часто не любят решать не свои проблемы. Но они незаменимы и ценны для компании. Как быть с ними?
― Никто не любит решать не свои проблемы. «Звезды» – это отдельная тема. Их в компании обычно немного: не больше двух на 100 человек.
Они всегда нужны компании, их идеи и вклад незаменимы, поэтому в их развитие вкладываются.
Но они игроки-одиночки. Тем не менее, если к ним обращаться за экспертизой, они всегда помогут. Мы все любим, когда нас хвалят, а «звезды» особенно. Они размышляют вне рамок и смотрят на проблему иначе, чем большинство. За это их и ценят!
По отзывам в соцсетях ваша компания надежная и стабильная. Зачем вам тогда развивать HR-brand?
― Сегодня основные соискатели в нашей индустрии – это молодое поколение. Кандидатам важно, чтобы компания была известна на рынке, важен бренд, продукт, планы развития, отношение руководства к сотрудникам.
Это в начале двухтысячных сотрудникам важно было наличие самой работы, а сейчас смотрят шире. Большинство кандидатов, которые приходят, предварительно читают отзывы, смотрят рейтинги. И бренд – это про репутацию и известность на рынке.
Молодежь ищет для старта известные и успешные компании. Выпускники вузов сегодня совсем другие. Лет 20 назад было все равно, в какой компании начинать, главное – найти работу. А сейчас 70% выпускников планируют свой карьерный путь и выбирают для старта известные на рынке компании.
Я много анализирую и веду статистику по топ-менеджерам, и вижу, что те, кто к 40 годам сделал успешную карьеру, начинал с известной компании. И наша компания при ее быстром и динамичном росте, с растущей долей рынка может быть для вчерашних выпускников хорошей стартовой площадкой.
*Елена Буренок,
HR-директор компании «Игроник»