С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Какие обязательства на себя взваливает компания, создавшая в СМИ и в умах кандидатов, своего персонала привлекательный HR-бренд?
Бренд работодателя или HR-бренд, как его начали называть на российском рынке изначально, в каждой компании развивается по индивидуальной траектории. Заниматься брендом работодателя можно системно или ситуационно, а можно и вовсе не заниматься. Все зависит от конкретного кейса.
При этом, если работа над брендом работодателя не входит в круг обязанностей внутренних подразделений, это не значит, что его нет. Бренд работодателя формируется из многих вещей: это и про отзывы кандидатов и бывших сотрудников в сети, и про проекты компании, которые она поддерживает в отношении своих работников, и про стиль руководителей в проведении интервью, и даже про то, какой текст и имидж размещены в анонсе вакансии на общедоступных ресурсах.
Появляются ли в связи с этим у компании какие-либо специальные обязательства сверх тех, что есть после приема на работу первого сотрудника?
― Не думаю. Но есть очень важное обязательство работодателя, связанное с имиджем компании на рынке труда. Быть честным в своем ценностном предложении и контролировать, чтобы у сотрудников не возникала пропасть между ожиданиями и реальностью, с которой они сталкиваются, придя в компанию.
Компании начали считать свои расходы на супер HR-бренд и особенно на его поддержку. Почему не озвучивают?
― Расходы у всех очень разные, а показатель, который бы определил много это или мало, дорого или нет – отсутствует. Рекомендации сотрудников, их голоса в рейтинге работодателя, например, не измеряются в денежном эквиваленте, а, скажем, исследования по выявлению и сегментации целевых аудиторий, их мотивов, анализ атрибутов компании – все это совершенно разные бюджеты.
Есть крупные фирмы, у которых крутая известность, привлекательный бренд, но низкие гонорары. И, чтобы стать богатым, надо купить их акции за 10% и проработать там 5 лет, чтобы их продать по цене рынка. Почему никто не повторяет особо их опыт?
― Полагаю, что речь идет о связи бренда работодателя и системы долгосрочного вознаграждения в виде акций или опционов.
Да, действительно, на рынке есть компании, которые в качестве одного из элементов продвижения бренда на рынке труда используют акции. Компания предоставляет сотруднику право на приобретение определенного числа акций или опционов на акции по заранее определенной цене. Ценность опциона определяется разницей между ценой выпуска и рыночной стоимостью акции на дату исполнения опциона. Этот инструмент может работать как на продвижение бренда, так и на удержание ключевых экспертов. В настоящее время практика довольно сильно распространилась на рынке. По данным Korn Ferry, в 2021 году 28% компаний использовали систему LTI (Long Term Incentives), 33% из них применяют акционный подход. При этом понятно, что для использования инструмента компания должна быть публичной, а акционеры компании должны быть готовы к инвестициям и наличию у компании миноритариев. Наибольшую эффективность данного подхода я вижу в технологических стартапах либо в компаниях, где драйвер роста – высококвалифицированные сотрудники редких для рынка профессий, и компании необходима их высокая заинтересованность в значительном увеличении своих финансовых результатов.
Walmart в США не критикует только ленивый, но они упорно стремятся создавать в СМИ свой привлекательный имидж работодателя. Что им дает такое поведение?
― Walmart Inc. – крупнейший американский ретейлер, игрок с огромной историей.
Очевидно, что за все время своего развития компания «понабила шишек» и неоднократно сталкивалась с критикой и в адрес стратегии развития, и в адрес подходов в работе с персоналом. Это абсолютно естественно. Однако кейсы Walmart изучают в международных бизнес-школах, а компания успешно существует на рынке уже 60 лет.
Непрерывная работа с имиджем позволяет компании продолжать свое развитие, активно привлекая необходимые кадры, двигаться к намеченным целям и упрочнять лидерские позиции на рынке.
Как влияет личный имидж лидера компании на HR-бренд?
― Максимально. Лидер компании – это ядро бренда работодателя. Ценности, корпоративная культура, политика внутренних коммуникаций — все это неразрывно связано с видением и приоритетами первого лица и/или executive board team.
Людей дико не хватает уже сейчас энергетическим фирмам, логистике, заводам... Ваши советы им о том, как «лепить» каждому из них свой HR-бренд?
― В детстве мне всегда было интересно, как из одних и тех же ингредиентов у разных людей получались совершенно разные на вкус блюда. Если рассматривать бренд работодателя метафорично, то смешав муку, воду, дрожжи, соль, вы получите самое простое тесто, готовое к лепке и выпечке. Но даже при использовании самого простого рецепта вкус продукта будет отличаться. Единого рецепта просто не существует.
Кадровый дефицит давно не новость. Во многих направлениях не хватает людей, и демографические данные не вселяют оптимизма. В некоторых направлениях также не хватает и профессионалов из-за высокой скорости устаревания технологий. Люди просто не успевают осваивать новое. Тем сильнее и острее стоит вопрос привлечения и удержания.
Существует вполне понятная модель построения и развития бренда работодателя, который придерживаемся и мы в Inventive Retail Group. Если коротко, то вот ключевые шаги:
Необходимо понять, что и зачем мы «строим» и какими ресурсами обладаем на сегодня. К анализу берутся миссия и видение компании, ее ценности, цели бизнеса и ключевые цели в отношении работы с людьми. Формируются цели бренда работодателя.
Производится оценка текущего состояния бренда работодателя к поставленным целям. На этом этапе мы сегментируем ключевые целевые аудитории, определяем профили «идеальных» сотрудников, выявляем их ожидания и ограничения в отношении компании.
Определяется ценностное предложение для сотрудников и формулируется EVP. Ожидания и ограничения переводим на язык преимуществ, имеющихся в компании. Описываем ключевые и уникальные ценности. Исключаем вещи, которые не согласуются с интересами бизнеса/корпоративными ценностями.
Разрабатывается коммуникационная стратегия. Фиксируем подробный план того, что, как и где мы коммуницируем, рассматривая два вектора. Внешние коммуникации для привлечения соответствующих целевых аудиторий и внутренние коммуникации, охватывающие весь HR-цикл компании от pre-boarding (например, иммерсивная экскурсия по офисному пространству до или после интервью) до off-boarding («Eх-» клуб, полезный участникам для поддержания связей в формате профессиональных сообщества).
IT-компании прошли путь от тенниса в офисах, фитнеса, релакса... и уже не знают, чем привлечь надолго людей. Ваши идеи?
― Бренд работодателя не может формироваться в отрыве от потребностей сотрудников, иначе это идея ради идеи. Нам важно отвечать на запросы сотрудников и работать с их обратной связью. В нашем офисе, например, тоже есть теннис, и это улучшило жизнь не только IT-команды.
В своей книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам NETFLIX» Патти МакКорд упоминает, что основная мотивация персонала – не соцпакет или «плюшки» в виде корпоративного досуга.
Я считаю, что это как нельзя отражает современные реалии. Для сотрудников, как никогда, важны смыслы в той деятельности, которой они занимаются, открытость в корпоративной среде и уважение. И никакой теннисный стол не сможет это заменить. Поэтому переусердствовать с «плюшками», не фокусируясь на главном, я бы не рекомендовала.
Аутплейсмент - дорогая штука для компании. Когда игра стоит свеч с ним?
― Вы удивитесь, но аутплейсмент не всегда требует дополнительных инвестиций со стороны компании. Если HR хорошо ориентируется на рынке труда, а за компанией закрепился имидж «хорошей школы», то аутплейсмент возможен и без посредников. Прибегнуть к услугам агентства зачастую может быть хорошим, но не обязательным решением.
Один из последних наших аутплейсментов был связан с реструктуризацией подразделения. Нашего ведущего специалиста, который отработал в компании более 7 лет, с большим удовольствием приняла к себе крупная IT-компания.
Уверена, что это наилучшее решение для всех участников. И если в будущем профессиональные траектории снова пересекутся (компания и сотрудник), будем рады продолжить сотрудничество на новом уровне. Стоит ли игра свеч, решать вам. Я считаю, что за таким подходом будущее.
Как бороться с тайным кумовством, племенами в компании и т. д., если это мешает (а оно убивает) вере людей в прозрачность вознаграждений и карьеры в фирме?
― Исключительно системным подходом в выстраивании бизнес-процессов, связанных с управлением людьми.
С точки зрения долгосрочной эффективности – это единственно верный пусть для поддержки устойчивого развития компании. При этом «племена» – не всегда плохо. У племени есть свои традиции, ритуалы, поддерживающие боевой дух и ведущие к победе. Это все про корпоративную культуру. В Inventive, например, довольно большое количестве брендов. Все сотрудники связаны единой корпоративной культурой. Однако в каждом бренде так или иначе присутствуют элементы своей субкультуры, что делает их близкими по духу не только группе компаний, но и тому бренду, в котором они работают.
Если бы мы не поддерживали и не помогали «дружить» этим вещам, не учитывали такие особенности при работе с брендом работодателя, то сотрудники не смогли бы транслировать аутентичную культуру и высокие стандарты брендов покупателям.
А это имеет огромное значение для бизнеса.
Всегда ли надо объяснять сотрудникам причины расставания с их коллегами?
― В нашей компании одним из элементов по работе с внутренним брендом работодателя пару лет назад стали «Рекомендации по расставанию с сотрудником для руководителей». Так как расставание с сотрудником – неотъемлемая часть менеджмента, мы поставили перед собой цель сделать данный процесс максимально корректным и, насколько это возможно, менее травматичным как для сотрудника, так и для руководителя.
Увольнение по-прежнему входит в один из сильнейших стрессов.
Один из пунктов рекомендаций как раз касается работы с командой и ее информирования о принятом решении, а также налаживания работы после изменения структуры подразделения на время поиска замены/либо трансформации функции. За два года после внедрения мы не получили ни одной жалобы на некорректность увольнения от бывших сотрудников.
В каких дозах надо вводить «свежую кровь» и расставаться со «старой»?
― В таких, каких требуется бизнесу. Драйверы роста компании всегда зависят от выбранной бизнесом стратегии развития. Решение: развиваем мы людей внутри либо привлекаем из вне – часть функциональной HR-стратегии. Она всегда следует за тем, как планирует развиваться бизнес и что в конкретном случае даст нужный эффект в краткосрочной и долгосрочной перспективе. С профессиональной точки зрения лично я поддерживаю культуру внутреннего продвижения и развития. Однако не мыслю эффективной команды без здоровой доли инновационных подходов и нового опыта.
*Ксения Васильева,
вице-президент по персоналу Inventive Retail Group