С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Кого можно называть «ЗВЕЗДОЙ» компании?
Как обычно, есть два смысла. Прямой – сотрудник с выдающейся квалификацией и результатом.
Саркастический, но, кажется, самый популярный – одиозный персонаж. Значимый ресурс (например, крупный клиент, большой контракт, производственный участок) сосредоточен в его руках, для всех в компании этот ресурс – черный ящик – никто не знает деталей и не может воспроизвести существующий результат. Как в любой ситуации безальтернативности, такой сотрудник начинает диктовать свои правила, ставить ограничения, сопротивляться изменениям. Именно поэтому тема «как избавиться от «звезды» крайне популярна в бизнес-сообществе.
Как обычно происходит превращение «гусениц в бабочек-красавиц» «звезд» всем ясно. А вот как и почему бабочки начинают «отрицать» (по Гегелю) колос, на котором они выросли?
― На мой вкус слишком большое обобщение. Причин конфликта компании с сотрудником масса.
Бывает, что сотрудник перегорел, устал, накопил негатива и действительно начинает отрицать все, что к нему обращено. Так нам пришлось расстаться с коллегой, который проработал в компании 17 лет. Последней каплей была пандемия, сложности в реализации проектов, серьезное падение заработков. Теперь могу сказать, что сама как руководитель виновата – затянула момент расставания! Все были бы счастливее, если решение принять вовремя.
В последнее время изменения рынка и в результате кризисных и политических событий, и вследствие эволюционных изменений, консолидации и структурирования рынков, предъявляют новые требования, к которым сотрудник не может адаптироваться, понять их. Из последних кейсов: мы столкнулись с руководителем региональных продаж крупной дистрибьюторской компании. Сотрудник – замечательный администратор, хорошо «держал» структуру из более 20 филиалов. Четко ориентировался в достижениях, динамике продаж, обеспечивал комплектование, обучение и функционирование структуры.
Однако, результаты развития компании не устраивали акционеров и топ-менеджмент. Что требовалось? Выход на более сложную, партнерскую парадигму развития. Административные компетенции отошли на второй план.
Важны политика для построения отношений с партнерами, внимание к экономике решений для управления маржинальностью, более зрелое управление персоналом
– место исполнителей должны занять сотрудники с большей инициативностью, большими полномочиями и амбициями. В новой системе управления прежний руководитель не ужился.
Бывает, что высокая результативность сотрудника провоцирует руководство компании переложить на него массу непрофильных задач. Сотрудник, во-первых, перегружен, во-вторых, сосредотачивает в своих руках слишком много полномочий и ответственности. Следствие – усталость, раздражение, падение результатов по всем задачам, конфликт.
С другой стороны, отсутствие необходимой прозрачности работы, информации о задачах, результатах часто приводит к тому, что «звезда» становится единственным обладателем информации о значимом для бизнеса объеме продаж, процессе, ресурсе, поставщике и т. п. Непрозрачность дает повод создать свой уютный мир, в который никого не нужно пускать. Всем известная зона комфорта. Когда руководство компании начинает ощущать или предвидеть риски, если сотрудник уйдет, начинается давление и требования. Если руководство делает это в режиме наскока – конфликт. Если хватает мудрости придумать обходные маневры – есть шанс обойтись без «отрицания».
Незаменимые «звезды» - как изначально можно выстроить модель менеджмента так, чтобы незаменимость не стала проблемой через соблазн специалиста-«звезды»?
― Незаменимость, в первую очередь, результат неструктурированности управления.
Если руководитель не знает, что и как делает сотрудник, не может зафиксировать промежуточные результаты работы и оперирует только строчкой «итого» в отчетах – он спонсирует незаменимость.
Иначе говоря – не понятно, что поручить новому сотруднику, чтобы заменить прежнего.
Из первой причины рождаются все последующие.
Для замены нужна «скамейка запасных» – стажеров, сотрудников младших квалификационных грейдов.
Это требует формализации как самих процессов, так и квалификационных требований для их исполнения. Тогда появится ответ на вопрос «как это у него получается?» (у большинства, задающих вопрос о «звездах», ответа на этот вопрос нет!). Профицит ресурсов и управление карьерным развитием – важнейший инструмент профилактики звездной зависимости.
В той или иной степени формализованная квалификационная лестница позволяет уйти от инструмента чистого наставничества. Часто же мы даем своим «звездам» помощника с надеждой, что он вырастет и сможет заменить наставника. Не тут-то было! «Звезды», как правило, неглупые люди! Нет у них мотивации готовить себе замену.
В нашей области – управление продажами, мы стараемся так построить процессы, чтобы младшие и старшие грейды работали «кустами». То есть сотрудники распределяют между собой задачи работы с одним и тем же клиентом – по разным участкам процесса, по разным продуктам, по разным контактным лицам клиента. Один и тот же сотрудник может входить в разные «кусты», чтобы избежать локализации знаний и отношений.
Кстати, в моем кейсе еще одна профилактическая мера – с одним крупным клиентом всегда должно быть несколько точек контакта. Тогда клиент перестает быть собственностью менеджера-«звезды», а реально является клиентом вашей компании.
Ну и ещё одна важная задача – объективность планирования целей. Любая цель, например по продажам, не должна ограничиваться итоговой суммой. Цели по продажам декомпозируются на новых и действующих клиентов, на продажи разных продуктов и услуг; декомпозиция целей должна учитывать разные сегменты и отраслевые вертикали бизнеса; декомпозиция целей нужна до каждого клиента и каждого исполнителя. Что значит планировать от клиента? Значит о клиенте есть информация в компании, есть результат обсуждения его задач и планов развития / производства / выпуска новинок и т. п. Что значит планировать до сотрудника? Значит клиентский портфель сотрудника известен, реализованный и нереализованный потенциал клиентов понятен. Значит черный ящик становится прозрачным. Незаменимость теряет остроту.
Объективность целеполагания, как парадигма управления компанией, подход, который так же можно назвать панацеей от незаменимости.
«Звезды» разные. Какие их типы Вы могли бы выделить?
― Мне кажется, это уже обсудили в п. 2 – это с точки зрения причин звездности и недовольства.
А дальше все типологии человека – они помогут понять, как разговаривать, что предлагать, к каким ценностям апеллировать.
Перед увольнением «звезды» - как незаметно подготовить ей замену?
― Во-первых, зачем увольнять?! «Звезда» – далеко не повод избавиться! Как правило, лучшие ваши сотрудники – кладезь экспертизы. Мы в каждом проекте привлекаем в рабочие группы таких сотрудников. Их мнение, их опыт, наблюдение за клиентами, конкурентами, видение трендов рынка – очень полезны! И даже их возражения ценны – то, что их страшит или останавливает – вероятно важных для вашего развития материал.
Во-вторых, повторю, «звезды» не глупые люди! Если они видят выгоду, они подключатся к изменениям и развитию. Просто у них большой объем результата и ответственности. Далеко не всегда именно на них нужно «экспериментировать» (то есть стартовать изменения и обкатывать инновации). Дайте им возможность быть вторым эшелоном изменений. Проверяйте изменения (даже внедрение новой учетной системы) на других сотрудниках / структурах.
В-третьих, попробуйте наладить диалог. Мы, люди, вообще нечасто успешны в диалоге. А уж в рабочем взаимодействии и подавно.
Если же конфликт разрастается и увольнение действительно неизбежно, то возвращаемся к формализованным процессам и четкости планирования. Если ввести систему прозрачного контроля для всех остальных, кроме «звезды», то замена будет объективно подготовлена. Если речь о клиентах – руководитель обязан клиентов «звезды» посетить, познакомиться и наладить коммуникацию. Чтобы это было максимально незаметно – делайте это как общую программу повышения качества работы с клиентами, клиенториентированности, разработки новых сервисов, исследования рынка и т. п. И приступайте к этой работе заранее! Не менее чем за 6 месяцев до любых резких движений!
Как увольнять «звезд»? Опрошенные УП HRD крупных фирм рекомендовали всех увольнять по-хорошему. Чаще так, чтобы это было якобы их решение.
― Не поспоришь!)))) Конечно по-хорошему!!!
Другое дело, что «якобы их решение» – не всегда выполнимая задача)
Как правило, и это рекомендую обсудить с юристами, специализирующимися на увольнениях, должны быть в порядке кадровые документы, планирование и оценка деятельности сотрудников. Мы об этом много говорили уже.
Диалог-диалог-диалог – тоже обязательное условие.
Ну а из нашей практики – «продать» своего замечательного сотрудника своему же клиенту – часто бывает хорошей идеей. Все в выигрыше. Вот, в частности, почему важен диалог с клиентом руководителя компании.
CRM-системы и IT в целом могут и как снижать незаменимость «звезд»?
― Да. Это хранилище информации о клиенте и истории отношений с ним. Критически важно для сохранения отношений. Представьте себе, что «звезда» покинул(а) компанию. Клиент должен плавно перейти в новые руки. Если же он поймет, что всё прожитое совместно вы потеряли, его дискомфорт может повлиять на решение о смене поставщика или партнера.
Чем лучше хантить «звезд»?
― На мой взгляд, ничем. «Звездность» в 90% случаев – результат контекста. Сотрудник достиг результата внутри определенной корпоративной культуры, продукта, маркетинга, инфраструктуры компании. Много примеров сильных менеджеров, которые, перейдя на новое место работы,
уже не так хороши по своим результатам.
Я предпочитаю оперировать знаниями, навыками, компетенциями, а не прошлым статусом сотрудника. Как правило, истинные «звезды», уходят на другую работу. Не уверена, что имею право называть имена, но блестящий менеджер издательского дома стал главным редактором, выдающийся менеджер производителя оборудования обосновал свою компанию, заняв свою нишу в отрасли (кстати, успешно сотрудничает со своей бывшей компанией), рекрутер из агентства стала прекрасным директором по персоналу промышленного холдинга, мой талантливый консультант работает руководителем проектов развития в компании – наш клиент.
Как на собеседовании понять уровень токсичности «звезды»? Ее совместимость с вами?
― Не являюсь большим экспертом в рекрутинге. Для себя применяю метод разбора кейсов – из жизни кандидата (как ты действовал) и предложенных мной (как думаешь правильно поступить). Слушаю ответы, подмечаю реакции. Мне важно увидеть позицию сотрудничества, обращаю внимание на конфликтность, готовность понять мнение другой стороны, нацеленность на поиск решения вместо напористого убеждения.
При слиянии компаний - как быть со «звездами», племенами, вождями, серыми кардиналами и т. д?
― Ну, это вопрос на пару дней))))
Слияния разные бывают! Вследствие разных обстоятельств, с разными целями.
Та практика, которая есть у нас, – слияние всегда постепенный процесс – с клиентами продолжается работа в прежнем режиме, команды и правила сохраняются. Практически работа продолжается так же, но под новой вывеской.
Любые изменения вводятся так же, как я сказала выше. Формализация процессов и правил, детальность планирования, более скрупулезный текущий контроль, расширение точек контакта с клиентами, партнерами, подрядчиками и поставщиками.
«Звезд», вождей и т. п. – стараться вовлекать, объяснять, убеждать.
В приобретаемой части бизнеса требования объявить проще, чем в рамках прежней компании.
Ну, а от всех, кто выработал свой ресурс и точно недружественно относится к компании, самое время избавиться.
*Мария Колчина,
Генеральный директор
ООО «Бернер и Стаффорд»