4 шага готовности к кризису

Вот четыре шага, которые лидеры могут совершить при разработке кризисного плана.

Чтобы это ни было: пожар, наводнение, вирус, отключение электричества, любая другая чрезвычайная ситуация… К сожалению, все это появляется в новостях довольно часто, поэтому тема готовности интересна уже не только профессионалам обеспечения безопасности. Если высшее руководство ставит вопрос, каким технологиям или навыкам необходимо обучить персонал, чтобы обеспечить адекватное реагирование в нештатных ситуациях, то ответом будет: тренинг по готовности.

В структуре здравоохранения отдельным пунктом стоит выделить образование и обучение медицинских работников. На сегодня очень востребованным является направление дистанционного обучения предлагаемый «ИНИСО» в частности необходимо обратить внимание на курс для санитаров - https://iniso.ru/направления-обучения/здравоохранение/обучение-санитарок-и-санитаров/

Нынешняя ситуация с коронавирусом является хорошей причиной, чтобы привлечь высшее руководство к разработке плана реагирования на чрезвычайные ситуации. Конечно, самой важной причиной заняться таким планом реагирования является готовность противостоять кризису до того, как он случится.

Имеются некоторые общие составляющие всех хороших планов реагирования на чрезвычайные ситуации, которые нужно учитывать при подготовке плана. В течение моих 26 лет на военной службе я участвовал в разработке комплексных планов готовности, которые несложны в понимании и исполнении для всех участников процесса. Когда наступает нужный момент, планы приводятся в действие и исполняются с максимально возможной эффективностью. Вот четыре шага, которые лидеры могут совершить при разработке кризисного плана.

Завтра встанет солнце… будете вы на вершине горы или у ее подножия? Ваш кризисный план определит, как вы преодолеете кризис сегодня и в будущем.

1. Выявление и осознание существующих рисков

Вашей организации нужен метод определения потенциальных кризисов и чрезвычайных ситуаций, а также их ранжирования по важности и вероятности наступления. Важно знать, как действовать и какие ресурсы можно задействовать без промедления. Нет необходимости вкладывать деньги в подготовку плана противостояния тайфуну, если вы не находитесь на берегу океана. И нет необходимости тратить время на план предотвращения снежной лавины, если рядом нет покрытых снегом гор. Это не означает, что нужно полностью игнорировать многие риски, просто не нужно разрабатывать на них подробные планы реагирования.

Должна проводиться всеобъемлющая оценка рисков, учитывающая все возможные варианты кризисов с учетом как бывших, так и потенциально будущих. Подготовка матрицы рисков поможет выявить те участки, где инвестиции более всего необходимы. Команда лидеров должна использовать такую матрицу для категоризации каждого вида кризиса или риска, основываясь на его потенциальном воздействии в случае наступления и вероятности кризиса для вашей организации.

Для примера, такими кризисными ситуациями могут быть тайфун в Японии или торнадо в США. И то, и другое окажет серьезное воздействие на ситуацию в соответствующем регионе и имеет высокую вероятность наступления. Если взять последние позиции из списка рисков, то будет понятно, что, например, отключение электроэнергии в вашей организации более чем на 24 часа маловероятно, но, все же это необходимо учитывать и определить корректирующие действия, чтобы не подвергнуть вашу организацию серьезной опасности.

Подготовка матрицы рисков для исследования возможных чрезвычайных ситуаций, которые могут возникнуть для вашей организации, поможет в подготовке к встрече с высшим руководством для обсуждения планов подготовки к кризису.

Проставьте баллы по РИСКУ и ВЕРОЯТНОСТИ по каждому из типов кризиса и занесите значения в матрицу. Перемножьте числа по каждому из типов кризиса и получите общий индивидуальный балл по конкретному типу кризиса.

2. Составление команды

Часто планы готовности к кризису готовятся без учета человеческого фактора. Люди, которые физически должны участвовать в реализации плана, должны участвовать и в его подготовке. Сегодня любой сотрудник от директора до простого рабочего или секретаря офиса находятся в сети электронной связи и могут оказаться теми лицами, которые первыми будут вынуждены реагировать на происходящее. Им нужно знать, кого оповещать для принятия мер как можно скорее. Планы готовности к кризисной ситуации должны быть продуктом командной работы, а не отдельной личности или малой группы.

Команда, составленная из представителей различных подразделений, и высшее руководство должны помочь в определении общей глубины плана, включая три фазы управления кризисом.

С самого начала фазы планирования к этой работе должны быть подключены руководители служб безопасности, охраны труда, PR и коммуникаций, энергоснабжения, производства, представители высшего руководства. Если такие планы уже есть, команда должна произвести их пересмотр, чтобы удостовериться, что ничто не упущено.

Если количество сотрудников велико и они географически удалены от команды лидеров или от администрации и они могут быть подвержены влиянию данного вида кризиса, то от таких удаленных групп в подготовительной работе должны участвовать их представители, которые обеспечивают участие в процессе. Те, кто затронуты распоряжением «оставаться дома» или «находить убежище на месте работы», могут подсказать, каким образом их нужно оповещать и чего им ожидать, когда такие распоряжения поступят.

Например, в ходе текущего кризиса весной 2020г. распоряжение соблюдать социальную дистанцию и оставаться дома за исключением случаев крайней необходимости повлияло на миллионы людей, а большинство из них к этому не было готово. Если бы уже имелся план, как доводить правдивую информацию до сотрудников от команды лидеров в любое время суток, это помогло бы снизить уровень стресса и беспокойства об их будущем и будущем компании, о планах восстановления. Если бы уже имелся хороший план коммуникации, то могли бы поступать хорошие предложения от сотрудников на основании их опыта в ходе кризиса, чем можно было бы делиться со всеми. Те, кого затронут ваши планы готовности и реагирования, будут еще долго помнить эти события. И хорошо, если есть план, который понятен всем.

3. Действия должны быть понятны и просты в реализации

Если в организации уже есть план готовности к кризису, часто это бывает объемный документ со многими разделами и сложными процедурами. Он находится в офисах директора и службы охраны труда, а если повезет, то и в офисе службы безопасности. Когда последний раз кто-то читал его или обсуждал с сотрудниками для того, чтобы удостовериться, что он всем понятен? На составление такого всеобъемлющего плана уходит много сил, но все ли знают, что он в себя включает и насколько просто выполнять действия, предусмотренные в нем?

Очень важно при разработке плана вашей командой стараться сделать его проще. План должен быть краток и соответствовать типу угрозы, риска и описывать необходимые действия. Длинные списки процедур и согласований, которые требуются для выполнения действий, раздувают план, а когда пользователям нужно будет знать, что делать в чрезвычайной ситуации, информация должна быть быстро доступна и проста. Некоторые организации подготавливают краткую информацию на твердых носителях с информацией о: 1. Типе угрозы, 2. Необходимых действиях, 3. Куда обращаться за помощью и размещают их в каждом офисе и на каждом рабочем месте, а иногда даже на каждом столе в компании.

В каждом цехе и крупном офисе должен иметься экземпляр плана готовности к кризису и каждый сотрудник должен знать, где он находится. Каждый человек и каждая группа сотрудников должны знать, что им делать в случае кризиса, чтобы обеспечить личную безопасность и безопасность других.

У организаций, где имеются географически удаленные площадки, ответственность за подготовку плана, его обновление и обеспечение его понимания всеми обычно лежит на местном директоре и его службах охраны труда и безопасности. Планы могут несколько различаться в зависимости от местоположения площадок в разных частях страны или в других странах. Люди на местах лучше понимают угрозы и необходимые ответы на них, чем те, кто не так хорошо знаком с местными условиями. Процедуры корпоративной готовности к кризису должны быть известны всем директорам на местах. Риски локальных кризисов и немедленные действия при их наступлении должны быть понятны всем сотрудникам конкретных площадок.

4. Проводить учебу и имитировать план реализации

В сегодняшнем мире цунами, перестрелок и распространения вируса реакция на кризис тоже меняется. Раньше, когда возникала чрезвычайная ситуация, обычные действия включали в себя объявление пожарной тревоги, эвакуацию из здания, звонок по 112 и ожидание прибытия пожарных и полиции. Сейчас, в мире социальных сетей и интернета мы иногда узнаем о кризисе из СМИ еще до того, как нам начальник скажет об этом.

Сегодня мы живем в мире, в котором все видно через камеры, смартфоны и почти мгновенно становится доступно всем. Сегодняшние кризисы требуют намного более разнообразных реакций. Вместо того, чтобы разрабатывать детальные планы реагирования, определите набор срочных действий для тех, кого кризис затронул. Но неизменным осталось одно: нужно тренироваться и испытывать наши возможности реагирования.

Мы должны испытывать методы коммуникации, нужные для оповещения, испытывать планы эвакуации и применения убежищ. Если мы используем определенный набор фраз для оповещения сотрудников о приближающемся кризисе, необходимо их опробовать, чтобы удостовериться, что все их правильно понимают и какие действия им нужно предпринимать. Наши службы работы с персоналом и специалисты ИТ должны участвовать в подготовке конкретных сообщений, направляемых людям и того, как это представляется на компьютерах, смартфонах, если эти средства используются для оповещения.

Но неизменным осталось одно: нужно тренироваться и испытывать наши возможности реагирования

Опробование плана ответит на многие вопросы о том, насколько он хорош и можно ли его своевременно реализовать. НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ людям отлынивать, говоря: «Я сам знаю, что делать, мне не нужно тренироваться».

Ваши руководители служб охраны труда и безопасности должны иметь план проведения испытаний плана готовности. Если его нет, его нужно готовить совместно с высшим руководством и назначить место и время его испытания. Два простых способы испытания – это учебный брифинг с вопросами и ответами от участников и небольшие упражнения по реализации под руководством команды реагирования.

Наиболее широко распространенный способ доведения информации и действий реагирования до аудитории – это упражнения. Они дают участникам возможность реализовать в реальности то, что нужно делать в случае чрезвычайной ситуации и проверить, все ли учтено. Учения позволяют всем участникам имитировать реакции и достигать ожидаемого результата. В ходе упражнений лидер может опробовать прохождение информации до подразделений и обратно до штабов. Он может проверить, как необходимая информация доходит до подразделений и попросить их отреагировать, добавив к упражнению дополнительные каналы коммуникации. Нужно, чтобы они понимали, что это упражнение, но реагировать они должны так, как будто все происходит в реальности.

Проведя упражнение по проверке ответственности соответствующих лиц, мы увидим, что еще нужно сделать. Упражнение поможет вскрыть то, что еще не сделано и чего еще нет в существующем плане. Лучше всего, если в упражнении будут участвовать те, кто непосредственно отвечает за мероприятия, а не их заместители или другие сотрудник из их подразделений.

Во время аудиторных упражнений ведущий может задавать критичные вопросы по определению кризиса, убежищам, эвакуации, восстановлению работоспособности организации. Ведущий может реализовывать конкретные сценарии по разным видам кризисов и испытывать немедленную реакцию участников.

После проведения первых прогонов можно запланировать и скоординировать более широкие учения с участием всех в компании, может быть, также других географически удаленных подразделений, чтобы проверить все ли сотрудники понимают, как реагировать при наступлении кризиса.

Целью таких расширенных учений является достижение более серьезных целей, чем это возможно при аудиторных или тренировочных сессиях, что будет намного дороже. Только координация совместных действий по опробованию вашего плана с местными пожарными службами и полицией может потребовать до полугода. Может оказаться необходимым останавливать работу компании на один-два дня, что повлечет за собой потери на производстве. Но ценность упражнений и хорошего планирования со стороны директоров и всех подразделений обычно намного перевешивает потери времени и производства. Хотя аудиторные упражнения и тренинги дешевле, рекомендуется проводить полноценную «имитацию» реагирования и упражнений по восстановлению для всего персонала хотя бы один раз в год. Аудиторные упражнения должны также проводиться раз в год для администрации или отдельной площадки, а также для всех географически удаленных подразделений.

После проведения маломасштабных упражнений или полномасштабных имитаций еще нельзя будет сказать, что на этом подготовка заканчивается. Необходимо подготовить отчет о проведении. В отчет должно входить описание использованного процесса оповещения, кто в мероприятии участвовал, его эффективность. Такой отчет является важным инструментом оценки вашего плана. Если вы подойдете ответственно и задокументируете все действия реагирования в ходе мероприятия, а отчет будет составляться непосредственно после его завершения, то польза от него будет не меньше, чем от самого мероприятия. После небольшого перерыва высшее руководство и службы охраны труда и безопасности, другие ключевые игроки должны будут еще раз рассмотреть отчет и имеющийся план готовности к кризису и произвести, если нужно, необходимые изменения.

Наличие плана, разработанного и испытанного с участием высшего руоводства организации – это один из способов обеспечения лучшей готовности к будущим кризисам, чем это есть сегодня.

Получить дополнительную информацию или задать вопросы Майклу Вейдеру можно по ссылке mike@michaelwader.com.

Майкл Вейдер, тренер-консультант, автор книги «Инструменты бережливого производства», президент «Leadership Excellence International», США