Как бы Вы кратко, но ёмко описали СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ в TEGRUS?
ТEGRUS – это системный интегратор в холдинге, который занимается в том числе и, например, дистрибуцией, и у нас есть внутренняя и внешняя корпоративная среда. И в этом холдинге априори принят жесткий административный стиль управления, основанный на выстроенных процессах и данных, которые в этих процессах видны и собираются. Всегда можно понять, кто где, как бежит, как должен бежать, план, бюджет… дали пинка – побежал быстрее. Т. е. это такой прагматичный бизнес-ориентированный подход, он не гибкий, но способен решать проблемы и вырабатывать коллегиальные решения по сложным вопросам и форс-мажорам. И это для нас внешняя среда, с которой в корпоративном смысле часто взаимодействуем, и мы эту среду принимаем, мы с ней работаем. С другой стороны, у нас внутренняя корпоративная среда – мы интегратор, а по сути, интегратор – это тот, кто решает сложные задачи, проблемы на стороне заказчика, интегрируя какие-то системы, ищет возможности. И здесь мне как руководителю важен энтузиазм сотрудников, их нацеленность на результат и их вклад, который может зависеть и от компетенций, и от желания что-то сделать – найти решение проблемы заказчика или же опустить руки и сказать, что решить проблему невозможно.
Поэтому стиль управления, который я применяю и пропагандирую, – гибридный.
Я бы хотел сразу с читателями договориться: стили управления и подходы, про которые мы будем говорить, — это, скорее, намерения им соответствовать, но не обещание.
У нас почти у всех есть дети, и мы прекрасно понимаем, как себя надо с ними эффективно вести как родителям, но часто этого не делаем по разным причинам. Но все стараются. Поэтому то, о чем мы будем сейчас говорить, это способ добиваться положительного результата, но не всегда я сам к этому готов, а также иногда осознанно отклоняюсь.
Я сам придерживаюсь партнерского стиля, когда я принимаю тот уровень набора компетенций, который есть у сотрудника, его готовность (мотивация) в моменте в задачу вовлекаться, тащить ее. И моя цель – получить максимальную отдачу от коллег в условиях тех ограничений, в которых я как руководитель компании нахожусь, например, бюджетных, ФОТ и т. д. И такой подход я продвигаю в компании через руководителей, входящих в мою команду.
Этот партнерский стиль демократический, или у каждого партера одинаковые права?
― Скажу так, допустим, у меня есть продавец, а у него есть личный контакт, например, с вице-президентом какого-то банка, и я понимаю, что без него я в этот банк ничего не продам. Поэтому у него есть свой вес.
Он это тоже понимает?
― Да, он это тоже понимает, поэтому и партнерский стиль. Я, конечно, могу его вызвать и спросить – почему в этом квартале в этот банк мы ничего не продали, вот тебе ручка и ежедневник, иди работай. Но это так не работает, ему должно быть интересно, и не всегда это чисто вопрос денег, особенно если мы говорим не только о продавцах. Поэтому и партнерский стиль. Право на диалог точно есть, вполне возможно, я предлагаю неэффективный путь достижения результата, и мне лично интересно услышать, что думает сотрудник, какой путь он считает эффективным. Если его предложение для меня выглядит неубедительным, и мои аргументы «не доходят» – то я буду применять дающий результат стиль, который выглядит как «иди за мной и тогда или помогай, или не мешай». Но в целом это партнерский стиль.
Это непростой подход, в нем нужно уметь оценивать не только результат, но и усилия человека, которые он направил на решение задачи. Иногда это в моменте важнее результата, потому что цикл сделки может быть достаточно длинный. И сегодня ему удалось выйти на диалог с человеком, принимающим решения, но продаж в этом квартале нет. И если мы его оцениваем только по результату, то должны его уволить. Если мы его оцениваем по усилиям и видим, как он их предпринимал, как продвинулся в решении задачи, то это тоже надо принимать во внимание. Это сложно увидеть, оценить, это может быть не отражено в данных, но через диалог и оценку его усилий это можно понять. Надо общаться. Опять же, в процессе тех усилий, которые он предпринимал, он сталкивался с ограничениями и проблемами. И решение этих ограничений и проблем должно становиться ежедневной повесткой руководителей. Важно дать сотруднику все необходимые, но доступные инструменты и ресурсы для эффективной работы с заказчиками. Кроме этого, руководители должны понимать, с какими боттлнеками сталкивается человек и разбираться как их можно расширить.
АвтоСпецЦентр, например, все требования к сотрудникам прописал в скрипты (опрятная одежда, вежливость и др.). А у вас это прописано?
― У нас здесь другая история. Я считаю, что относительно нашего бизнеса все это не будет работать. Автомобильный бизнес подвержен описанию и построению процесса продаж, там продавец – это торговый представитель, у него есть какой-то товар конкретный, и другого нет. А продавец у интеграторов идет от отношений. Т. е. если он не выстроил долгосрочные отношения с конкретным заказчиком – продаж у него не будет. И тут недостаточно быть в галстуке, нужно соответствовать и корпоративной культуре компании заказчика.
Людей на ключевые должности по работе с заказчиками Вы подбираете под стиль или под любого партнера можете приспособиться?
― Идея в том, если говорить о команде продавцов, то мой продавец должен уметь применить тот стиль, который будет воспринят во время работы с заказчиком. С другой стороны, как я должен им управлять. И здесь, на мой взгляд, работают универсальные принципы.
Так каждый сотрудник по отношению к какой-то конкретной задаче может быть в разной ситуации. И если мотивированному и компетентному сотруднику ты можешь доверить и делегировать решение задачи полностью, то не надо ему мешать, не надо ему разжевывать и контролировать на каждом шагу. Но этот же сотрудник, например, в другой, новой задаче может быть некомпетентен, и тогда ему нужно директивно рассказать, как необходимо действовать и проконтролировать его на каких-то промежуточных этапах (как минимум, чтобы он себя чувствовал уверенно).
Либо же он компетентен, но не мотивирован, не нравится ему эта задача. И если ты это понимаешь, то вместе с задачей даешь ему поддержку – рассказываешь, почему это важно для него, для тебя, для компании. И поддерживаешь по дороге эту мотивацию.
Здесь, на мой взгляд, ситуационная модель работает для любого типа сотрудников, будь то руководители, подчиненные, исполнители, продавцы и т. д. Эта модель дает ответ на вопрос, что у тебя не получается с этим конкретным сотрудником.
Наблюдаете ли за конкурентами или партнерами – изучаете ли их модель управления?
― Я наблюдаю за многими компаниями, прежде всего заказчиками, потому что с ними мы работаем. Погружаемся в их структуру, видим их корпоративную культуру. Я также работал в некоторых других интеграторах, и не только, и сталкивался с разными стилями управления.
На мой взгляд, применение только одного из стилей, условно, директивного, имеет право на жизнь, но он должен применяться там, где он эффективен.
Для меня есть еще один важный момент, это то, чему я научился, работая с заказчиками: кто бы перед вами ни был, и как бы он не был виноват в какой-то ситуации (особенно если он и виноват), нужно найти возможность сохранить ему лицо.
Если удалось это сделать, то человек будет готов с тобой дальше проходить какие-то истории, и может сложиться командная работа. А от самого сотрудника в этом случае ты получишь энтузиазм, вовлеченность и готовность дальше работать над этой задачей.
Соответственно, он выходит из ситуации с сохраненной самооценкой, у него повышается уверенность в себе, что позволяет ему дальше продвигаться.
Мне это ближе. А работать с командой, которая постоянно теряет самооценку от взаимодействия с тобой и не верит в себя, можно только непрерывно вручную, «выдавливая из нее повидло».
Прокомментируйте такой кейс. В одной книге (это фантастика) описана армия инопланетян, которые ведут себя не как военные – идут не в ногу, ругаются, кто главный и т. д. Но в битве они победили. И потом идет рассуждение, применять ли тактику этих инопланетян, ведь несмотря на то, что у них нет армейского порядка, они победили благодаря стратегии войны.
― На мой взгляд, изменение тактики управления может давать эффект там, где можно раскрыть то, что скрыто при классическом подходе. Если смотреть стереотипно на людей, общество, то благодаря стереотипам, каким-то ценностям оно продвигается и достигает некоторого результата.
Это такая устоявшаяся практика, как всем вместе быть эффективными в отношении какой-то задачи. А у инопланетян была просто другая практика. Условно говоря,
Если на них все время давить, то те идеи, которые у них есть, они не выскажут, а ты их сам не придумаешь. В итоге ты будешь заниматься тем, чем занимался и раньше, а мир повернет уже в другую сторону. И в этом смысле, в сфере IT есть близкий к этой истории классический подход управления проектами Waterfall. Например, проект, который имеет начало, конец, ресурсы, и где четко распределена задача между участниками. Проблема этой методики в том, что результат должен быть четко описан, и даже если проект долгий – результат у него не поменяется. Условно, договорились разработать некий продукт, и через год этот программный продукт будет выглядеть так, как его собирались изначально создавать. Но за год может очень многое поменяться, например, бизнесу захочется какие-нибудь новые фитчи внедрить или сделать, например, его не красным, а зеленым. А уже нельзя, потому что все уже договорено, и разработчики работают.
Довольно давно также применяется другой подход управления проектами – Agile, когда команда двигается короткими спринтами, через две недели они разрабатывают промежуточный микрорезультат и обсуждают его с бизнесом.
На данном этапе можно будет договориться об изменениях. Но в этом случае будет больше потрачено ресурсов, может быть, и проект мы будем делать дольше, но зато он будет точно соответствовать тому, что нужно бизнесу в момент, когда это все будет готово.
Есть проекты, которые нужно производить точно, например, атомную электростанцию.
Но, например, программные продукты, которые будут продаваться конечным пользователям на B2C рынке, нужно делать по Agile, каждый раз занимаясь оценкой того, получается или нет.
В одном известном банке такой стиль управления: сотрудников никто не «строит», они могут кофе пить, болтать, но за ними наблюдают и через 3 месяца останутся только эффективные. В другом банке строгий стиль управления, по их словам, это было важно им для того, чтобы получать огромные межбанковские кредиты. И третий банк – он собирает команду в стиле Agile, и эта команда имеет право потрать огромное количество денег, придумав какой-то новый продукт, и запустить его на следующий день. Ваш взгляд на эти стили управления одного и того же бизнеса.
― Во-первых, банк – это огромная структура, где есть люди, которые придумывают продукты, а есть те, кто потом их создает.
Также играет роль аудитория, на которую рассчитан тот или иной корпоративный стиль. Если он сработает на ребят, которым в среднем 25 лет, то это одна история. Если мы говорим о людях 30-40 лет – это, возможно, другая история.
Приведу пример. Когда я пришел работать в TEGRUS полтора года назад, тот корпоративный стиль, который я описал в начале, преобладал. И мы его потихонечку меняем: компания сделала современный ремонт, выделили лаунж-зоны, разрядили рабочие места, более половины команды отправили работать в формате гибкого офиса. И очень долго люди привыкали к этому, сидели на рабочих местах, в лаунж-зоне вообще никого не было. Я понимаю, что в такую новую среду вполне можно включать молодых стажеров и, сохраняя настрой в целом продуктивно-рабочий, дать им возможность пообщаться, разрядить мозг и сгенерить новую идею.
Возвращаясь к кейсу, я бы придерживался не формата «эксперимента», а выверенного классического подхода к созданию продукта, где формируются гипотезы, где они проверяются, тестируются, формируется CGM и т. д. И именно такой подход приводит к созданию «попадающего» продукта, который будет востребован рынком.
В случае с третьим банком, о котором Вы рассказали, мне кажется, они шли ва-банк от кризиса идей, а вдруг стрельнет. Если стрельнет, буду на вершине, не стрельнет – зато развлечёмся.
Еще такой момент. Выскажу такое изречение, которое достаточно известно – люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. И мне кажется, что партнерский стиль управления как раз создает ту среду, в которой людям комфортно с этим руководителем что-то создавать, куда-то двигаться. Это тот путь, когда создается эффективная команда.
Хотелось бы услышать Ваше мнение о том, что получают крупные международные компании, когда из директивного стиля разбиваются на юниты. А потом проходит 20 лет, а они опять возвращаются к директивному стилю.
― Мне здесь близка идея кривой Адизеса про жизненный цикл компании. Я работал в крупном издательстве, там был очень строгий стиль управления, бюрократия – просто асфальт и ни одной травинки. И они решили посадить дерево – создать команду, которая будет заниматься развитием цифровых образовательных продуктов, что априори является конкурентом бумажному контенту, традиционному их бизнесу. И дерево не выросло, потому что сквозь асфальт ничего не растет. Им нужно было посадить дерево рядом, и ни в коем случае никаких асфальтоукладчиков туда не пускать.
Поэтому крупные компании и разделяют свой бизнес на юниты, потому что каждый из этих юнитов находится на своем этапе кривой и в разном отношении с рынком. А потом, когда эта компания выходит на устойчивую долю рынка, чтобы получить с нее больше прибыли, ее нужно зажать процессами и поставить управлять туда хороших сильных администраторов. Тогда на этом же самом рынке ты получишь больше прибыли. Вот поэтому они сначала их выделяют, а потом консолидируют и управляют ими из единого места.
Несколько лет назад про это же рассказывал HRD Ашманов & Co. Они также отдельно создали новый бизнес, потому что их топы были против создания другого направления внутри компании, а потом просто купили его.
― Я уверен, что мы сейчас затронули очень актуальную тему на сегодняшний день. Потому что очень многие эффективные бизнесы сегодня получили пробоину, и перед акционерами стоит задача поворачивать, что-то менять – менять отношение к рынку, менять отношение к поставщикам. Появились какие-то новые ниши, старые ниши пропадают. Т. е. сегодня, на мой взгляд, время предпринимателей. Акционеры когда-то такими были, они создали, условно, торговую компанию, и довели бизнес до такого уровня, когда нужно было всем этим хозяйством эффективно управлять и администрировать. Сегодня им в команде нужны не администраторы, а предприниматели. И управлять этой компанией нужно предпринимательской командой. А сегодня они оборачиваются к своей команде – а там одни администраторы, которые в принципе не заточены ни на какие изменения. Они привели управление в устойчивую модель, а модель не соответствует новому состоянию бизнеса. Поэтому, на мой взгляд, сегодня выживут те компании, акционеры которых смогут опереться на предпринимательский дух внутри команды и будут немного придерживать администраторов.
*Максим Маковский,
генеральный менеджер компании TEGRUS
С экспертом беседовал гл. редактор
А. Гончаров