Лилия Алексеенко, основатель компании Educay, бизнес-тренер, коуч ACC ICF делится своим опытом о том, как ВДОХНОВЛЯТЬ команду на успех.
Говорят, что вдохновленные команды работают в разы эффективнее обычных. Как это проверить?
Давайте сначала определимся с термином «вдохновленная команда». Такая команда имеет высокую мотивацию, то есть высокий заряд энергии, которую может направлять на работу. «Заряженной» мы называем мотивированную команду, которая знает, что ей нужно делать, понимает, как это делать ― и делает. Высокомотивированные команды делают больше, чем делали бы, имея низкую мотивацию.
Почему их эффективность выше? Ровно потому, что сотрудники в команде могут легче договариваться и, соответственно, решают задачи быстрее. Мы же говорим не про индивидуальную, а именно про командную работу.
Вдохновленная команда ― это команда с пробужденной мотивацией.
Это люди, которые заряжаются вдохновением друг от друга, порождают во взаимодействии синергетический эффект по формуле 2 + 2 = 5. Такой эффект возникает тогда, когда команда понимает, ЧТО и КАК нужно делать, а главное ― ради чего она это делает. Как это проверить? Очень просто. Мы смотрим, есть ли в команде есть высокая мотивация и готовы ли сотрудники чуть больше вкладываться в рабочие процессы или в проект. И здесь речь идет не только о переработке, а о том, что сотрудники ставят перед собой более амбициозные цели, решают более сложные задачи, реализуют более масштабные проекты. Кроме того, вдохновленная команда достигает этого быстрее по сравнению с командой немотивированной.
Откуда и как появляются харизматичные лидеры?
― Насколько хороший термин, настолько и сложный... Что такое харизма вообще и какого лидера называют харизматичным? Это человек, за которым хочется идти, чьи идеи хочется реализовывать и, поставленые им задачи, хочется выполнять. Лидер умеет вдохновлять и заряжать других людей, ставя перед ними понятные задачи и давая нужную им энергию.
Лидерство ― это умение вдохновить, передать другому свой заряд энергии и сделать так, чтобы он понял, чего ты от него ожидаешь.
Я считаю, что лидерство ― это качество, которое можно и нужно в себе развивать. Лидерами становятся такие же люди, которых мы ежедневно встречаем повсюду. Как только человек осознает чего он хочет, понимает, куда идти, он становится лидером, даже если иногда себя им не ощущает. Главное ― у него есть конкретная цель, которую он может понятно и четко донести до своей команды. Если же у него нет команды, он может объяснить эту цель другим людям, «заразить» их своим видением, своей увлеченностью идеей и таким образом создать команду.
Для меня харизматичный лидер ― это лидер, который имеет сильный внутренний стержень, глубокую внутреннюю уверенность. Вы же замечали, как иногда человек настолько уверенно рассказывает, что ты начинаешь ему верить и уже хочешь включиться в этот проект, в эту задачу.
Харизматичный лидер рождается в тот момент, когда человек вдохновлен своей внутренней целью, ощутил внутреннюю силу для ее реализации и способен этим делиться.
Считаете ли Вы себя харизматичным лидером?
― Скорее, да. Я очень много работала как раз над тем, чтобы «прокачать» в себе внутреннюю уверенность. Я беру только те проекты, в которые искренне влюбляюсь. И как только проект меня начинает вдохновлять, я могу это передать команде, вдохновить её. Когда я влюблена в проект мне легко поддерживать мотивацию мою и команды.
Почему невозможно просто скопировать модель, стиль и прочее, чем вдохновляют свои команды другие лидеры? Или я не прав?
― Наоборот, удачную модель необходимо копировать.
Я своим клиентам, руководителям крупных команд часто привожу в пример фразу, которую приписывают Пабло Пикассо: «Хорошие художники копируют, великие воруют». Так вот, «воруйте, как художник»: смотрите, что делает человек, который вдохновляет вас, наблюдайте и обязательно забирайте себе эту модель поведения.
Всё равно в вашем исполнении она непременно станет немного другой, поскольку вы воспроизведете её в своем стиле.
Как появляются известные всем модели, которые мы не только хорошо знаем, но и широко используем? СМАРТ, например, это классическое моделирование. Человек наблюдает за тем, как кто-то делает что-то качественно и правильно, затем анализирует, за счет чего достигается лучший результат и описывает эти действия.
Описывает одного, второго, третьего, находит во всем этом нечто общее и формулирует это в простую модель, которую можно передать любому другому человеку. Поэтому необходимо замечать, что делает человек, который вдохновляет тебя, думать над тем, что ты можешь начать делать так же, как он, ― и делать это по-своему. Тогда это будет работать.
Вы можете научить любого руководителя вдохновлять свою команду?
― Ответ «да, я могу научить любого руководителя вдохновлять свою команду» может показаться очень амбициозным. Есть важные условия.
1) Руководитель должен захотеть вдохновлять свою команду.
2) Этот руководитель должен полюбить тот проект, который он делает. И тогда он легко научится вдохновлять других.
3) Он должен сначала научиться вдохновлять себя, понимать себя.
Понимать то, что заряжает и вдохновляет его самого.
Именно таким образом мы строим нашу работу с руководителями, которые обращаются ко мне за подсказками.
Начинаем с себя ― определяем что же важно для меня, чем я ценен, что я уже могу делать как руководитель, как лидер ― и дальше исследуем:
― Что мне еще важно найти или создать в проекте, чтобы он меня вдохновлял?
― Чему еще мне нужно научиться, чтобы вдохновлять команду?
― Где я уже умею вдохновлять (этот пример поможет понять, что каждый умеет это делать)?
― Что я, как руководитель могу дать своей команде в этом проекте?
― Как этот проект или задача может вдохновить других людей? Что важного он даст им?
― Что вообще вдохновляет их? Что им важно для вдохновения и мотивации.
Вдохновлять точно может каждый! Я в этом совершенно уверена.
Какие усилия должны приложить Вы и какие обучаемый?
― Тут я легко сниму с себя ответственность. Усилия должен в большей степени прилагать обучаемый. Это про умение учиться, про желание стать лидером (кстати, это актуально и для тех, кто не является прямым руководителем команды), про внутренний интерес и желание пробовать что-то новое. Это вопрос, скорее, не про усилия, а про желание. Если человек искренне и по-настоящему хочет чему-то научиться, то с своей стороны я могу дать простые и практичные инструменты.
Задача обучаемого выбрать из предложенных инструментов то, что подойдет именно его, практиковать и усовершенствовать.
Вы откажете в обучении руководителю, который, по вашей оценке, не готов вдохновлять в принципе (может только приказывать или, наоборот, сам всё делает за команду)?
― Если человек очень хочет измениться, я буду только рада и готова сделать всё, чтобы он изменился. Такие случаи бывают. Когда же руководитель приводит своего подчиненного, тоже руководителя, и говорит: «Научите!» ― тогда это не работает. Это невозможно. Если человек не чувствует в себе такой потребности, если у него нет интереса и желания развиваться ― никакие способы и никакие приемы ему не помогут. Только внутренний интерес и внутреннее желание. Я не откажу руководителю, если он пришёл сам с запросом научиться вдохновлять!
За какой срок можно научить человека вдохновлять команду?
― Срок может быть очень разным: это зависит от базовых настроек, с которыми приходит руководитель. Если это человек, который может только приказывать, но при этом хочет двигаться, это будет зависеть от того, насколько он сможет быстро включить новые поведенческие стратегии (на практике от 1 до 2 месяцев). Со слишком мягкими руководителями работаем в другом направлении: про то, как вдохновлять, заряжать, но при этом спрашивать результат с сотрудника. В этом случае проблема заключается в том, что они умеют вдохновить на этапе старта, но не контролируют весь процесс реализации и не поддерживают мотивацию. В этом случае может быть достаточно и одной встречи, если человек внутренне готов, или же двух-трех месяцев, когда человек не знает как и никогда так не делал. Так что срок на изменения будет всегда индивидуален.
А команду вдохновить?
― Как я уже говорила выше, прежде всего нужно самому влюбиться в то, что ты делаешь, и четко понимать, что хочешь получить в результате. Затем донести это людям, суметь показать им их силу, открыть, в чем они на самом деле талантливы, и «подбрасывать» им те задачи, которые будут совершенствовать их умения. Одновременно следует постепенно наращивать их потенциал и раскрывать возможности, в чем им еще нужно вырасти. И тогда люди вдохновляются, также влюбляются в проект или в задачу и привносят гораздо больше, чем если бы они просто выполняли свою работу. Если сложить это в три ключевых пункта, я бы выделила следующие:
1. Определи цель проекта задачи, что она принесет на уровне ценностей тебе лично, твоей команде
2. Подключай сотрудников, определяя их сильные стороны. Покажи им как они могут вырасти в этом проекте и проявиться через то, что он уже умеют хорошо делать
3. Следи за мотивацией в процессе, направляй и помогай сотрудникам удерживать мотивацию через те ценности, которые есть в проекте
Надо ли вдохновлять команду все время?
― Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, все зависит от нескольких критериев. Один из главных: насколько влияют на команду внешние контексты?
Мы работали с командой в компании, в которой произошло сразу несколько важных событий. Компанию сначала продали, и у команды была непонятная ситуация, потом произошли внешние перемены (политические), которые также повлияли на команду.
И тогда, чтобы работа продолжалась, руководителю продолжительное время пришлось прикладывать вдвое больше усилий при реагировании на каждое событие для поддержания мотивации сотрудников. Однако бывает и так, что в какой-то момент команда начинает вдохновляться сама, то есть в ней появляются внутренние лидеры. И когда у руководителя в какой-то момент может снизиться включенность в команду, то внутри нее есть люди, которые могут подхватить знамя.
Мы мотивируем не каждый день, а в определенных точках, когда чувствуем, что команда стала терять мотивацию, вдохновение.
Когда мы начинаем новый большой проект, решаем какую-то новую большую задачу.
Также важно провести мотивационную встречу с командой по окончании проекта перед началом следующего.
Наша задача как руководителей ― удерживать фокус внимания на актуальном внутреннем состоянии команды в целом и каждого ее члена в частности. И тогда можно сосредоточить внимание на тех сотрудниках, у которых теряется мотивация в зависимости от разных контекстов, либо на всей команде.
Ваши планы как команды?
― У нас очень амбициозные планы. Мы стремительно растём, развиваемся. Сейчас нам очень важно, во-первых, сохранять то вдохновение, тот заряд энергии, который мы получили в начале года. Мы планируем провести командные новогодние мероприятия, свериться с тем, к чему мы пришли за время, прошедшее после нашей командной встречи, которая была летом, составить новые амбициозные планы на следующий период. Ну и, конечно же, отметить каждого человека в команде и тот вклад, который он внёс. Потому что мы как кусочки пазла: очень дополняем друг друга, и важно подчеркнуть значимость каждого участника нашей команды.
*Лилия Алексеенко,
Основатель компании Educay
С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Эксклюзивно для