Как Вы поняли, что именно команда — это ваш ключевой ресурс?
Мы занимаемся разработкой сайтов, продвижением в интернете, не будет команды — не будет нас. Все очень просто. Именно по этой причине мы вкладываемся в людей. То есть морально, материально и т. д.
У нас есть собственная база знаний, где хранятся все наши знания в широком смысле (регламенты, формы договоров, инструкции и много другое). Она создана на тот случай, когда если что-то не знаешь, то обращаешься к ней. Ведь все мы знаем, как обычно происходит в компаниях — «что-то не знаешь — спроси у соседа». Также там находятся наша история компании, история нашего холдинга и многое другое, по состоянию на текущий момент там 270 различных статей. Все это там хранится, и на основании этого мы формируем программы адаптации для новых членов команды, что позволяет ускорить этот процесс.
Собственно, за написание статьи в базу знаний мы награждаем в этом маркетплейсе внутренней валютой, которую можно обменять на материальные и нематериальные блага. Причем, упор сделан на нематериальное. Мы переосмыслили и начали это делать.
Во-первых, это важно, а во-вторых, мы позволяем в этом маркетплейсе покупать, так скажем, различные опции, начиная с самого банального «развернутая письменная благодарность от руководителя». Также можно заказать написание статьи о себе в базе знаний. Можно, чтобы неделю тебя называли так, как ты хочешь. Это было внедрено в декабре 2021 года, часть людей оказалась вовлечена. Потому что им стало интересно в этом поучаствовать, стать лидером рейтинга по набранной валюте.
А чем команда, если ее сравнивать с коллективом, отличается от него?
― Я считаю, что у команды есть общие цели, которые зачастую они вырабатывают сами внутри своей команды. А коллектив — это группа людей, которые работают под одной крышей и выполняют поставленные задачи, которые обычно приходят сверху. Команда — это тот же самый коллектив, но который более вовлечен в работу, умеющий генерировать задачи на самих себя на внутренней самомотивации, источником которой могут служить разные факторы, могут генерировать внутренние идеи и задачи и их вместе достигать.
Дисциплина и команда?
― У нас не принято задерживаться на работе. Вход в офис осуществляется по чипу и в 19:30 у 90% сотрудников доступ отключается, то есть в офис невозможно попасть после этого времени, можно только выйти. И также у нас нет доступа в офис в выходные дни. Конечно, это не панацея и задержки бывают, но редки и по делу.
Такие ситуации, скорее, исключение, потому что, если долго системно работать с 9:00 до 18:00, при этом постоянно задерживаясь, рано или поздно мы сталкиваемся с выгоранием и мне это не интересно и не выгодно, потому что моя команда должна быть в ресурсе в свое рабочее время с 9:00 до 18:00. На собеседованиях мы об этом говорим в контексте того, что необходима максимальная эффективность с 9:00 до 18:00, а дальше начинается личная жизнь. Если сотрудник не успевает справляться со всеми задачами в рабочие часы, то это требует отдельного внимания и разбора ситуации.
Ранее Вы говорили, что люди в Вашей команде сами себе ставят цели на каком-то этапе. Но главную цель, наверное, формулируете Вы, что значит сами себе ставят цели? На каком этапе это происходит?
― Вот пример. У нас в офисе есть баннер с нашими глобальными целями, которые выработаны при участии команды. Для этого был организован сбор, на котором команда отвечала на вопросы, затем руководство агрегировало данные, добавило свое, привело в порядок и отдало команде на согласование. Так у нас появились 3 глобальные цели
Первая цель — это оказывать услуги безупречного качества. Что это такое — толком никто в мире не знает, но мы к этому стремимся.
Вторая цель — быть экспертами в своей области и делиться знаниями. То есть выступать на мероприятиях и организовывать их.
Третья наша цель — это работа с масштабными проектами, в том числе и за рубежом.
Как достичь этих трех целей? Да, мы стали экспортерами, ввиду некоторых событий процесс затормозился, но мы вышли на СНГ. Вроде вышли и достигли, но у нас еще 190 с лишним стран в мире. На счет цели быть экспертом и делиться знаниями — да, мы проводим выступления по какому-то продукту для потенциальных клиентов, а еще мы работаем с детьми и подростками, проводим для них лекции по профориентированию, к нам в офис ходят на экскурсию.
Я считаю, что нашу страну нужно развивать и кто, кроме нас, это сделает? Именно поэтому мы работаем с детьми.
Это все цели глобальные, а есть еще клиентские задачи, которые генерирует как заказчик, так и команда. Например, мы ведем проект по продвижению в социальных сетях, и наша задача привлечь 100 целевых обращений из рекламы, которую мы достигаем. А команда может для себя поставить внутренний KPI на 120 обращений и искать методы его достижения, и в этом их никто не ограничивает.
Скажу больше, я не помню, каким образом это внедрилось и кто был инициатором, но это был кто-то из линейного персонала. Но, тем не менее, это все переросло в системность. Сейчас по большинству проектов есть квартальные сборы внутри, где они формируют новые задачи, о которых иногда даже не говорят заказчику, просто достигают большего и все. То есть они ставят себе проектные цели вообще без моего участия.
Команда состоит из людей, а кто они друг другу? Именно в отношениях, ведь их не так много.
― Как и везде, у нас существуют рабочие отношения и личные. Совместные походы на перекур, на обед и совместное времяпрепровождение после работы. Это само по себе органично, и я на это никак не влияю и не собираюсь. Безусловно, существуют и дружеские отношения, появившиеся на работе, и, даже если мы с человеком расстаемся, зачастую эти связи остаются.
А как отражаются их личные отношения на бизнес-процессах? И отражаются ли вообще?
― Нам 7 лет, и за это время у нас образовалось две семьи.
Моя же задача как директора компании использовать ресурс команды для достижения поставленных задач, не озираясь на личные отношения. Сначала работа, а потом все остальное. Из этого следует, что, если кто-то мне лично не нравится, это не является поводом для увольнения до тех пор, пока его soft-skills не несет вреда компании. Главное, чтобы они здесь в свое рабочее время были эффективны. В истории нашей компании происходило много ошибок. Но никогда за ними не стояли личные отношения внутри команды. Если где-то что-то сбоит, мы разбираемся. Почему сбоит и в чем причина. Вроде того, что проектный менеджер дружит с SMM-специалистом и не может сказать ему напрямую, что он плохо делает свою работу. Вот такого я не встречал.
В процессе создания команды у Вас была какая-то концепция того, кто должен в нее входить? Или это было спонтанно? Как вообще происходило создание команды, и как Вы к этому относитесь.
― Как создавать команду? Изначально нужно опираться на свои цели, именно компании. Понимать, что это извлечение прибыли, и чем больше, тем лучше. Я всегда отталкиваюсь от целей бизнеса. Сначала ты смотришь, даст ли он пользу, рост, а потом уже, что это за человек. Потому что токсичных людей все равно не распознаешь на интервью, это все выясняется позже. Но на входе, когда у тебя уже есть определенный костяк команды, нужно думать, вольется ли человек в нее сразу или придется уделить на это очень много времени.
Команда, с которой я работаю напрямую, — это руководители подразделений, у которых есть подчиненные линейные сотрудники. Я ставлю задачи напрямую им, а они уже делегируют задачи сотрудникам. И я стараюсь не переходить эту ступеньку и не нарушать субординацию.
Все нынешние руководители выросли из линейных сотрудников. И когда я подбирал кандидатов на должности руководителей, моим помощником был тест на тип личности от Адизеса. И получается так, что наша команда управленцев очень разная. Предприниматель, интегратор, администратор и еще один не определился, он интегратор и администратор. Люди очень разные, и от этого мы и прекрасны. Потому что если бы все были «достигаторами» как я, то наша команда не была бы такой, какая она сейчас. Мы бы рушили все, не успевая выработать системность. Поскольку есть «якорь» для меня в виде людей, которые более системны, нежели я, то они создают процессы под мои амбиции. Они делают так, чтобы эти процессы были в рамках нашей системы. У нас все что можно оцифровано поэтому в нашей базе знаний есть любые регламенты. Все это формирует команда, которая находится под моим руководством. Мы прекрасно дополняем друг друга: я тащу их вперед, а они помогают сделать это системно.
Как Вы считаете, в чем ограничения той команды, которой Вы руководите? Есть ли они?
― Хороший вопрос. Вы знаете, мы периодически сталкиваемся с ограничениями, которые где-то мешают нам расти. Обычно про ограничения мы говорим в нехватке емкости команды, когда мы взяли несколько проектов и я понимаю, что у нас на данный момент есть угроза того, что нынешняя команда может с этим объемом не справиться. Соответственно, вот такое ограничение количественное, нам нужен новый специалист и, к сожалению, не всегда найм можно спрогнозировать заранее — видимо до этого мы еще не доросли.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что я умудрился воспитать ту команду, которая меня мотивирует на достижения. Ну и мы всегда выходим победителями, за редким исключением. Поэтому я могу уверенно заявить, что команда — ключ к успеху, но если руководитель организации сам не участвует в процессах и рассчитывает, что все образуется само по себе без его участия, то его может ждать разочарование. Если ты сам лично не будешь участвовать в процессах, не будешь своим примером показывать «сказал — сделал», если ты говоришь «сделаю», а сам не сделал, то команда это примет как правило, к сожалению. Соответственно, хочешь хорошую команду — будь сам ее лучшей частью.
Если брать не весь бизнес и не формальную вашу должность, а именно команду, то кем Вы себя видите в этой команде, и как Вы думаете, кем вас видят ваши сотрудники?
―
Надеюсь, что и команда видит меня точно так же.
*Андрей Гирняк,
директор digital-агентства Starta
С экспертом беседовал гл.редактор
А. Гончаров
Эксклюзивно для