Интервью с А.Н. Лапиным, автором книги "Стратегическое управление современной организацией" 
Александр Николаевич, Станислав Шекшня в предисловии к вашей книге задается вопросом: увидит ли читатель "слона", прочитав ее?
- Это была одна из моих целей. О стратегическом управлении издано множество книг, и, перед тем как добавить еще одну к этому списку, я подумал, чем моя книга будет отличаться от всех остальных. И решил сделать ее максимально направленной на развитие логики принятия стратегических решений, выбор правильного инструментария. А это возможно лишь в том случае, если вы видите проблему в целом, комплексно. При этом я старался исходить из своего практического опыта, не загружая текст детальным описанием теорий и научными рассуждениями.
Минцберг, говоря о стратегии, не напрасно приводит историю о том, как слепцы пытались описать слона и что из этого получилось. Понимание развития организации в целом, в противовес делению на отдельные элементы с детальным анализом каждого, является достаточно сложной задачей. Как анализировать и принимать решения, не впадая в методические подходы начала прошлого века? Очевидно, следует выработать новую систему взглядов на организацию, на первом этапе отойти от желания описать в мелочах каждую деталь и ориентироваться на ключевые тенденции в развитии организации и взаимосвязи между ними. Насколько это получилось - судить читателям. Хочется верить, что книга поможет лучше разглядеть этого замечательного "слона". Как вы можете в целом оценить понимание проблемы стратегии российскими руководителями?
- Стратегическое управление не является вещью в себе, это органическая часть менеджмента в целом. Поэтому проблема не в том, насколько хорошо человек знает стратегии, а в том, как он думает об этих проблемах, в культуре управленческого мышления. А это по-прежнему большая проблема российских руководителей. Ситуация улучшается и не сравнима с тем, что было десять и пять лет назад, но потенциал роста еще очень большой.
Что же касается решения конкретных стратегических задач, то у наших руководителей в большей степени заметны перекос в сторону оперативной деятельности и неготовность затрачивать усилия на формирование процедур стратегического управления и следование им. Бывает так, что руководитель приходит на семинар по стратегическому управлению, увлекается этими идеями, целый день живет с этим, затем приходит воодушевленный на работу и сталкивается с той реальностью, которая создана им же самим за предыдущий период времени. Он полон решимости все изменить, однако вскоре его опять засасывает текучка. Этим, хоть и в меньшей степени, страдают и наши западные коллеги, но у них выше уровень управленческой культуры в целом. Успех компании М. Ходорковского - это результат стратегической идеи или в этом случае оказали влияние какие-то другие факторы?
- Я сторонник того, что к каждой компании надо подходить индивидуально с точки зрения применения той или иной управленческой или стратегической идеи. Думаю, что успех ЮКОСа связан не с удачной реализацией какой-то одной идеи, а с построением органичной для данной компании системы управления в целом.
Нельзя слепо копировать чужой опыт, пусть даже самый передовой, он может совершенно не подходить для вашей компании в той же отрасли. Любой новый метод или идея должны гармонично сочетаться со всеми особенностями компании - собственностью и корпоративным управлением, внутренней культурой, организацией и управленческими процедурами, отраслевыми особенностями и взаимосвязями с внешним миром. Это как с лекарством - для одного человека оно может стать спасительным, а для другого - губительным.
Продолжение читайте в печатной версии журнала
