Ив Доз и Кили Уилсон и их книга «Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге» обещают нам увлекательную, полную драматизма историю пути всемирно известной фирмы. Рассказ о Nokia будет интересным, ведь Nokia и разве что еще несколько сопоставимых с ней компаний были в авангарде меняющей мир индустрии, создали наиболее ценные мировые бренды, а затем так же потрясающе провалились.
«Банковское обслуживание, доступное при помощи мобильного телефона даже в Африке; ответ на рабочие электронные письма в режиме 24/7 одним нажатием кнопки; возможности найти ближайший тайский ресторан в незнакомом городе или, будучи президентом, делиться своими мыслями в Твиттере со всем миром, — ещё неясно, к лучшему или к худшему, но менее чем за три прошедших десятилетия мобильная связь, несомненно, изменила мир и наш образ жизни», − хорошее начало для интересной книги! Как всегда начнем с обзора издания, так делая предложение нашим подписчикам: не уходить от чтения первоисточника!
Звезда по имени Nokia
Как считают авторы книги, история Nokia уникальна, путь − аномален, если сравнивать его с намного более длительным периодом роста и падения средних фирм: «В то время как интернет-компании или бизнесы на основе платформ могут в короткие сроки достигнуть головокружительного уровня, темпы экстраординарного роста Nokia как промышленной корпорации были беспрецедентными». Также Нокия выпускала мини-атс, которым на смену пришли виртуальные АТС, более подробнее об этом продукте на сайте https://delofon.ru
Но звездам свойственно падать. Авторы видят три этапа такого «приземления» Nokia: «Выдающийся рост Nokia прерывался всего тремя маленькими помехами. Первая произошла в 1995 году, когда трудности роста в цепочке поставок привели к проблемам с доступностью продукта и последующему замедлению продаж. Вторая произошла по достижении плато продаж в 2001 году, когда вся индустрия замедлилась вследствие краха доткомов. Наконец, в 2004 году Nokia получила удар от крупнейших операторов телекоммуникационных сетей, какое-то время бойкотировавших её продукты в связи с переходом компании на услуги с добавленной стоимостью и с целью наказать фирму за то, что та не представила складной телефон для соперничества с RAZR от Motorola».
С 2010 года в компании наблюдались падение продаж и прибыли, угроза банкротства и растущий хаос в руководстве. К 2013 году для Nokia всё закончилось. Впрочем, компания изловчилась и продала бизнес по производству мобильных телефонов Microsoft: «После того как два десятилетия название компании было синонимом мобильного телефона, бренд Nokia почти исчез, а Microsoft не сумела использовать своё приобретение, чтобы стать игроком на рынке смартфонов».
Последствия взлёта и падения Nokia аукнулись оглушительным эхом: «Сильно пострадали инвесторы, которые слишком долго были с компанией, а затем продали свои доли, не дождавшись того, как её перефокусированный сетевой бизнес начал работу по восстановлению. Десятки тысяч сотрудников Nokia видели, как их рабочие места исчезали, а опционы на акции испарялись. Многие поставщики были вынуждены искать новых клиентов. В Финляндии, где успех Nokia в течение многих лет был синонимом роста национальной экономики, провал фирмы в значительной степени способствовал экономическим трудностям страны в середине 2010-х».
От прорыва к застою
По заключению авторов издания, успех Nokia в 1990-х был, главным образом, результатом прозорливых, смелых и разумных решений руководства, принятых в удачных условиях, сложившихся в Финляндии в определенный момент, когда диджитализация и дерегулирование высвободили потенциал рынка мобильных телефонов.
Переход Nokia от аналоговых телефонов к цифровым произошел примерно к 1990 году. Безусловно, это сыграло свою роль в формирующихся альянсах GSM. Nokia вела активную деятельность в Японии и США, разработала выдающиеся продукты и быстро создала и расширила огромную систему поставок по всему миру.
Тем не менее, к середине 2000-х Nokia постиг стратегический застой — она была гиперстабильна и вступила на катастрофическую траекторию падения задолго до того, как Apple и Google изменили мир. Этот стратегический застой во многом стал результатом коэволюционной замкнутости на крупных европейских операторов телекоммуникационных служб вокруг 3G телефонии и широкого внедрения передачи данных.
И вот в 2007 году Nokia опубликовала свои самые сильные финансовые результатыэ Однако внутри компании уже имелись серьезные проблемы. До 2010 года Nokia пыталась остановить падение: «Совет вмешался и впервые в истории Nokia привлек к руководству человека со стороны, возглавившего фирму. Но эта перемена не только не решила глубоких проблем, но и привела к продаже бизнеса по производству мобильных телефонов. Исследование, которое мы провели для создания этой периодизации и понимания критически важных решений, было длинным и тщательным». Весь путь Nokia базируется на понимании того, что двигало как подъемом, так и падением компании на рынке сотовых телефонов.
Историю компании невозможно вообще проигнорировать, потому что понимание невероятного успеха Nokia с 1990-х до середины 2000-х и её позднейшего упадка требует знания ключевых аспектов жизни компании, сыгравших важную роль в дальнейших событиях.
Авторы книги дают объемную историческую справку о росте Nokia, а также о развитии формировавшегося ИКТ-кластера в Финляндии. Здесь нам предоставляется возможность узнать, что было уникально и своеобразно для компании, а что отражало лишь общие тенденции. Авторы исследуют, «как умный оппортунизм, а не глобальная стратегия, определял адаптацию Nokia, начиная от традиционной отрасли до мобильных телекоммуникаций, и как руководство компании использовало уникальные черты геополитического, институционального и индустриального контекстов жизни Финляндии после Второй мировой войны».
К XXI ВЕКУ БРЕНД NOKIA ПРЕВРАТИЛСЯ В ОДИН ИЗ САМЫХ ИЗВЕСТНЫХ И ДОРОГИХ В МИРЕ
Однако не все планы Nokia по международному росту в течение этого периода были такими успешными. В отличие от мобильных телекоммуникаций, в которых Nokia обладала техническими знаниями и преимуществом первопроходца, чем могла воспользоваться для роста, компания была относительным новичком в секторе потребительской электроники. Она вышла на рынок в то время, когда японские производители набирали силу, а рынок в Европе был уже насыщенным и закрепился вокруг Philips и Thomson. У Nokia не было ни знаний, ни времени на органический рост, поэтому она стремилась к расширению за счет международных сделок. И вот в 1984 году Nokia выкупила Salora, так получив возможность обрести абсолютный контроль над производством портативных телефонов. Появилась Mobira, а 4 года спустя ее переименовали в Nokia Mobile Phones. Затем, в 1987 году, она выкупила долю финского государства в совместном предприятии, занимающемся НИОКР, с Televa, которая несколькими годами ранее так успешно разработала цифровую коммутаторную платформу DX200. Вкупе с существующими компетенциями Nokia контроль над этими двумя совместными предприятиями дал фирме полный набор внутренних возможностей в мобильной инфраструктуре и портативной телефонии. Это оказалось значительным преимуществом для расширения Nokia, связанного с технологиями GSM, когда в 1987 году был согласован стандарт.
Очень мало людей, присоединившихся в то время к связанным с телекоммуникациями предприятиям в Nokia, имели управленческий опыт в мультинациональных корпорациях, да и вообще в крупных компаниях, а те, кто имел, занимали низшие должности
В БЫСТРО РАЗВИВАЮЩЕМСЯ БИЗНЕСЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ НЕ ТОЛЬКО ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ, НО И ЭМОЦИИ
Наконец Nokia вышла далеко вперед большинства своих конкурентов − в плане видения стратегии деятельности. Однако к концу 1980-х телекоммуникационному бизнесу Nokia, что был организован вокруг подразделений и регионов, всё еще недоставало некоего порядка. В производстве мобильных телефонов различие технических стандартов для аналоговых сетей в разных странах привело к усложнению инженерии и разработки. Это не только было неэффективно, но и создало разобщенность рынков/продуктов и не дало подразделениям выше НИОКР сформировать понятную картину продуктового конвейера.
Одним из наиболее ощутимых результатов улучшения процесса производства и культуры Nokia было то, что между 1990 и 1994 годами производительность фирмы выросла с 500 000 единиц товара в год до 5 миллионов
Первыми среди ключевых конкурентов (в частности, Ericsson и Motorola) руководители Nokia разглядели всеобъемлющий потенциал мобильных телефонов как потребительского продукта. Nokia предвидела развитие массового рынка. В этой главе описывается и анализируется, как возникали перспективные продукты и почему другие компании (ведущие на рынке в то время) не создали сопоставимых разработок. В плане концепции ключевые моменты, отмеченные в этой главе, заключаются в том, что инновационные победные стратегии основаны на ясном понимании стратегических возможностей. Они эволюционируют и развиваются поэтапно и часто циклически.
Нужны не великие планы, а рост знаний об инновационных процессах и новых конкурентных ситуацих
Nokia также показала, как навыки ведения переговоров в новом консорциуме — GSM — открыли перспективы для перспективных стратегий.
Наиболее важные инновации необязательно являются технологическими: возможно, значимым для успеха Nokia в то время было понимание нужд новых, недавно получивших лицензии операторов мобильной связи. Учет их отличий от традиционных телекоммуникационных компаний и стимулирование инновационных бизнес-моделей способствовали быстрому глобальному росту Nokia.
КОМПАНИИ НУЖНЫ ЦЕННОСТИ. БЕЗ НИХ НЕ БУДЕТ ЭНЕРГИИ И ГОТОВНОСТИ ИДТИ НА РИСК, НЕ БУДЕТ ИННОВАЦИЙ
В конце 1990-х, после того как Nokia разработала первый смартфон (получивший тогда название «Коммуникатор»), ее руководители стали острее воспринимать важность операционных систем. В то же время, по мере того как передача данных и мультимедиа приобретали всё большее значение, лидеры компании понимали опасность для индустрии мобильных телефонов эволюционного пути, похожего на траекторию развития персональных компьютеров. В сфере производства ПК Microsoft захватила практически всю прибыль, оставив конкурентов почти ни с чем. Также становилось понятно, что потребуются более сложные бизнес-модели, чтобы задействовать новые возможности и приложения, помимо передачи речи. В данной главе анализируется, как Nokia справилась с этим преобразованием. Здесь описывается разработка смартфона «Коммуникатор», создание ОС Symbian и инновационного телефона с камерой. По мере того как природа отрасли менялась и усложнялась, Nokia отвечала на это, взаимодействуя с более широкой экосистемой для разработки визуальной радиоконцепции. Такие примеры подчёркивают проблемы, которые новый мир программных платформ и экосистем приложений создал для Nokia.
В период с 2004 по 2006 год возникли проблемы, с ними Nokia столкнулась из-за бойкота ее продуктов операторами. В 2004 году сказались последствия реорганизации в матричную структуру, которая привела к широкомасштабным изменениям в составе высшего руководства в течение последующих двух лет и ухудшению стратегического мышления и лидерства. Авторы издания также отмечают растущую бюрократизацию и потерю гибкости в течение этого периода. На фоне растущей внутренней конкуренции и сложностей Nokia пыталась справиться с проблемами перехода от концепта – в первую очередь спасти аппаратное обеспечение.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ NOKIA ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯМ ПОРОЙ МЕШАЛА ПОИСКУ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РОСТА
В то время как мир вокруг менялся, продолжение работы со стратегией, лежавшей в основе производства мобильных телефонов среднего рыночного сегмента, отражало недостаток технологического руководства в фирме. Как ни странно для компании, чей успех зависел от технологических прорывов, Nokia не достигла больших успехов, когда дело дошло до назначения дальновидного директора по технологиям после ухода Неуво. Вместо этого она продолжала опираться на свои индивидуальные предприятия и исследовательские центры, чтобы обновлять повестку дня в области технологий. По факту между 2005 и 2008 годами, когда отрасль переживала массированный технологический сдвиг, в Nokia не было специального директора по технологиям. Теро Ойянпера взял на себя эту роль в 2006 году в дополнение к должности главы отдела стратегии (на которой были сосредоточены его ум и сердце). Более того, совет Nokia оказался неэффективным в предоставлении руководящих указаний, которые были так нужны.
С 2006 по 2011 год семена разрушения, которые были неосознанно брошены в начале 2000-х, дали плоды. Nokia начала разваливаться изнутри задолго до того, как Apple или Google стали ее соперниками. Это поставило новую управленческую группу компании в сложное положение, в котором разработка успешного управленческого ответа на изменившуюся внешнюю среду стала практически невозможной. Сменявшие друг друга реорганизации, отсутствие технологического руководства и крах стратегического процесса — всё это способствовало быстрой потере Nokia ведущей позиции в отрасли. Мы перечислим варианты стратегии по выпуску смартфонов, которые руководство рассматривало, прежде чем в конечном итоге выбрать союз с Microsoft.
СНАЧАЛА NOKIA ВЫИГРАЛА КОНКУРЕНТНОЕ СРАЖЕНИЕ ЗА МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ, А ЗАТЕМ ПОЗВОЛИЛА ЭТОМУ УСПЕХУ ВЫСКОЛЬЗНУТЬ У НЕЕ ИЗ РУК
Десятилетиями руководители Nokia делали всё, что было в их силах, дабы уйти от серьезных потерь рабочих мест на всех предприятиях, особенно в Финляндии, где компания являлась главным в стране нанимателем высококвалифицированных работников. Хотя сокращавшаяся рыночная доля и уменьшающиеся доходы какое-то время просто угрожали рабочим местам в Nokia, новая стратегия Элопа неизбежно вела к реальному значительному сокращению численности сотрудников, и началось оно в апреле 2011 года. К июню следующего года 21 500 сотрудников по всему миру было уволено — в Финляндии произошло сокращение персонала почти на 44%, многие потеряли работу из-за закрытия и сокращения штата на объектах НИОКР. Чтобы попытаться поддержать сотрудников, потерявших работу, была запущена программа под названием «Мост». Кроме поиска вакансий, она финансировала переквалификацию и предоставляла гранты и вспомогательные услуги новым предпринимательским стартапам — в том числе предприятиям, основанным на идеях, родившихся в Nokia, но отброшенным из-за новой стратегии.
Основная часть этой главы скорее концептуальная, чем описательная и аналитическая. Она фокусируется на исследовательских вопросах, поставленных в главе 1, и на том, как анализ и осмысление истории Nokia в бизнесе мобильных телефонов помогает пролить свет на последствия управленческих решений. Конечно, в ней также резюмированы основные результаты и теоретическая ценность исследования, и книга подходит к логическому завершению.
Закрывая книгу
В итоге от авторов книги мы узнаем, что Nokia, столкнувшись с трудноразрешимой проблемой, продемонстрировала значительную стратегическую гибкость — не стала спасать бизнес, а продала его.
Т. Ихамуотила, тогда гендиректор Nokia, в интервью спросил: «Сколько осталось компаний, вошедших в бизнес мобильных телефонов на основе инноваций?»
Он и ответил: «Ни одной. Мы были последними».
Владимир Шумков