Профессионалы делятся секретами. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны, хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны

Автор:

: Поделитесь, пожалуйста, своими секретами оценки потенциала кандидата, способности к развитию, обучаемости (тесты, вопросы для интервью и пр.).

Марина Зырянова, директор КА «Любимое дело» (г. Новосибирск):
– Хочу подчеркнуть два важных фактора, и оба они относятся к личности интервьюера, человека, который проводит оценку. Во-первых, адекватность оценки тем выше, чем больше потенциал, профессиональный и жизненный опыт интервьюера («рыбак рыбака видит издалека»). Чем больше интервью вы проводите, тем больше у вас наблюдений и фактов. Во-вторых, фактор физического и психологического состояния интервьюера: необходимо быть телесно здоровым, энергичным, непредвзятым и, образно говоря, чистым, как лист бумаги, на котором кандидат пишет свой портрет. Я всегда пытаюсь посредством открытых вопросов выяснить, чего же хочет кандидат на самом деле, какая работа для него является желанной, в какой степени он идет на компромисс с самим собой, принимая то или иное предложение по работе.


Борис Артюшин, генеральный директор КА «Go-getter» (г. Москва):
– Оценка потенциала, как правило, проводится на основе глубокого изучения личности и проведения деловых игр. Это очень профессиональная тема, и любителям осуществить грамотную оценку потенциала практически невозможно.
Павел Беленко, старший партнер КГ «ИМИКОР» (г. Москва):
– Методы оценки кандидатов можно разделить на три группы:
• тестирование;
• ассессмент-центр;
• интервью по деловой биографии.

Гибкость, подстраиваемость, глубина, точность интервью настолько превосходят возможности опросников и других тестов, что использование тестов-опросников мы считаем не только не нужной, но и вредной процедурой – она усложняет и удорожает оценку. Результаты тестов неточны и некорректны по отношению к кандидатам. Также тесты оценивают не результаты деятельности человека, а дают степень развития некоторых свойств личности, характера, ума и т. д. Но кто может сказать, что для достижения таких-то результатов нужна именно такая-то количественная выраженность и такое-то сочетание свойств, если по поводу самих свойств у психологов нет полной ясности и определенности? К тому же трактовка результатов тестов требует такого внушительного профессионального опыта, что возникают вопросы: «Где взять столько опытных психологов?», «Где место рекрутера: под началом психолога, который бизнеса не знает?».
Ассессмент-центр частично снимает проблемы, возникающие при задаче оценить кандидатов. Вместо общепсихологических тестов разрабатываются испытания, ситуации, моделирующие рабочее место. Оценка несколькими наблюдателями поведения кандидата в смоделированной ситуации позволяет с достаточной точностью предсказать его поведение на реальном рабочем месте.
Основной способ оценки кандидатов при подборе персонала – изучение деловой биографии на соответствие представленным задачам, проводимое в форме переговоров интервью.

Интервью в нашей компании состоит из нескольких этапов и разделяется на следующие виды:
• формальное интервью (проверяются данные, содержащиеся в резюме кандидата);
• профессиональное (анализ профессионального опыта кандидата на соответствие критериям, прописанным в его «профиле»);
• стресс-интервью (проверка кандидата на устойчивость к стрессу и соответствие его авторитарной культуре);
• личное интервью (выявление психотипа кандидата и его соответствия психотипам будущих собственников и руководителей кандидата);
• бизнес-интервью (определение того, как на самом деле кандидат высокого должностного положения строил бизнес компаний, в которых работал, за счет чего поднимался по карьерной лестнице).

Чтобы отобрать наиболее подходящих, мы часто используем метод бизнес-плана. Кандидаты пишут эскизы бизнес-планов, по которым также становится ясно, кто из кандидатов больше подходит для выполнения поставленных задач.
Можно отметить и ряд других инструментов:
• кейсы, проективные тесты;
• эссе «Расскажите, как вы это будете делать»;
• анализ продуктов труда;
• наблюдение, эксперимент.

Елена Губанова, руководитель отдела «Финансы и банки» «3R Recruitment Company» (г. Москва):
– Как правило, рекрутинговые компании не используют специально какие-то тесты или опросники. А если и выполняют такую работу, то по предварительной договоренности с клиентом, если ему (клиенту) это необходимо.
Если же компания-клиент достаточно серьезная и солидная и у нее есть свой HR-департамент, то функция оценки способностей и потенциала кандидатов лежит именно на ней. Часто компании проводят так называемый ассессмент, то есть профессиональную оценку кандидатов, используя тот набор методик, который они считают необходимым. Этот набор методик для «внешних» людей чаще всего является закрытой информацией.
Наша же задача, как консультантов рекрутинговой компании, – найти из всего большого количества кандидатов, находящихся на рынке труда, адекватных и соответствующих тому описанию, которое заявлено в job description. И предоставить клиенту несколько подходящих кандидатов, из которых он уже сам, пользуясь какими-то специальными методиками или просто интуицией, выберет наиболее подходящего для себя.
Мы можем оценить потенциал кандидата, беседуя с ним о его работе, профессиональной деятельности, увлечениях и хобби. Просто надо внимательно слушать ответы и наблюдать за реакциями человека. Естественно, у меня есть примерный список вопросов, которые я задаю кандидатам. Например: «Какие личные качества необходимы для выполнения вашей работы?», «Какими из этих качеств обладаете вы?», «Приведите пример ситуации, когда вы продемонстрировали свою настойчивость (стрессоустойчивость, коммуникабельность…)» или «Как вы считаете, что такое успешная карьера?», «Как вы считаете, ваша карьера складывается успешно?», «Почему вы так считаете?», «Если нет – что бы вы хотели изменить?», «Какие события оказали наиболее заметное влияние на развитие вашей карьеры?». Или вот еще: «Опишите ваш типичный рабочий день» (вопрос прекрасно подходит вместо стандартного «Расскажите про ваши обязанности»); «Как вы организуете/планируете свой рабочий день?» и др.
Что касается обсуждения позиции, на которую претендует кандидат, то я задаю вопросы типа: «Как вы проведете ваш первый рабочий день на новом месте?», «Что будете делать?», «Что для вас значит благоприятная рабочая атмосфера?». Или: «Что бы вы предприняли, чтобы стать более эффективным в своей новой должности?», «Как долго вы сможете проработать на одном месте, на одной позиции?», «Как вы думаете, сколько времени вам потребуется, чтобы внести свой вклад в новое для вас дело?».

: Можно ли на этапе подбора определить «темные стороны» кандидата, склонность к воровству, предательству, агрессию и пр.? Какие технологии позволяют это сделать?

Марина Зырянова:
– Мое мнение таково: подобное притягивает подобное. Во-первых, компания с хорошей репутацией, имеющая «прозрачную» бухгалтерию, хорошую социальную политику по отношению к своим сотрудникам привлечет сотрудников с такими же ценностными ориентирами. Во-вторых, глубинные мотивы поведения человека в большей степени неподвластны существующим технологиям, и даже если мы сумеем при помощи детектора лжи или иного новейшего технического приспособления «заглянуть в подкорку», это не прояснит, а скорее запутает наше представление о человеке. Гораздо больше информации и вероятность более точного прогноза дает анализ социокультурной среды, в которой рос и воспитывался человек. Да, уже существуют приборы и технологии, которые считывают информацию о человеке – например, с поверхности стула, на котором он сидел (с помощью этих уникальных технологий можно даже определить в каком настроении он сидел на этом стуле несколько часов назад). Посмотрите фильм «Гаттака» – в нем показано будущее, когда судьба предопределена с момента зачатия, но приборы, делающие заключение о профессиональной и личностной пригодности человека, проигрывают глубинной внутренней мотивации героя. Вывод таков: если человек обладает мощным мотивом-намерением (как положительным, так и отрицательным), он сумеет преодолеть любые барьеры.

Борис Артюшин:
– Если бы можно было определить склонность к воровству и предательству, то компании не тратили бы столько денег на службы и системы безопасности, конрольно-ревизионные подразделения, а приобрели бы технологию, позволяющую выявлять в человеке такие аномалии. Как известно, предательство даже в разведке имеет место, а там отбор идет на основании самых современных возможностей науки о человеке. Однако выявить «темные стороны» кандидата можно, если уделить внимание изучению его прежней профессиональной истории. Всегда среди прежнего окружения найдутся люди, способные немало рассказать о кандидате. Надо просто уметь их находить и расспрашивать. Но здесь встает вопрос о перепроверке полученных данных.
Повышенная агрессивность относится к типу личности кандидата, и эти параметры уже научились неплохо измерять на основе тестов и собеседований.

Оксана Соколова, генеральный директор, КА «ГОСТ-Юнивер»:
– Наилучшим инструментом, позволяющим получить максимум интересующей информации, на мой взгляд, является грамотно построенное интервью. Плюс проверка рекомендаций с предыдущих мест работы. Хотя, как известно, достоверность предоставляемой информации предыдущими работодателями – далеко не сто процентов.
Анна Рыжкова, генеральный директор «3R Recruitment Company»:
– В своей работе мы не используем никаких специальных средств,  таких как детектор лжи. Мне кажется, это не наша задача. Если концентрироваться на этом, то можно упустить главное, ради чего мы работаем, а именно – оценить мотивацию кандидата, его коммуникативные навыки, опыт его работы. Естественно, это не значит, что если мы замечаем крайнюю агрессивность или неадекватность человека, то не обращаем на это никакого внимания. Если у нас возникают дополнительные вопросы, связанные с поведением кандидата или достоверностью информации, предоставленной им, мы всегда стараемся досконально перепроверить все, что вызывает у нас сомнения. На мой взгляд, большое количество информации о кандидате могут дать правильно собранные рекомендации.

Павел Беленко:
– Прежде всего – проверка рекомендаций. Рекомендации, которые приносит с собой сам кандидат, малоинформативны и малонадежны. Нужно выходить на лиц, которые непосредственно имели дело с кандидатом. Получается своего рода модный нынче тест «360 градусов». Нужно позвонить коллегам кандидата, его руководителю, можно обзвонить поставщиков (если это менеджер по работе с клиентами). Уверен, что опытный хедхантер и без детектора выяснит, что правда, а что неправда в интервью с кандидатом.
Роман Портнов, генеральный директор KPG Resources:
– Не могу не адресовать к книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала». Не сочтите за рекламу, но там в удобной форме и профессионально представлены варианты проективных и ситуационных интервью, которые помогают с той или иной долей вероятности выявлять «темные» и «светлые» «места» кандидата.


: Ваше отношение к составлению черных списков наемных работников, существующему в некоторых странах?

Анна Рыжкова, генеральный директор 3R Recruitment Company:
– Отвечу кратко – отношение положительное, потому что всегда лучше обладать максимумом информации, чем не обладать ею вовсе.
Марина Зырянова:
– Почему бы и нет? Уже существуют такие неофициальные списки: и по работникам, и по работодателям, имеющим неблагоприятную репутацию. К сожалению, занесение конкретного человека в подобный список часто может иметь субъективный импульс, в основе которого – личные обиды. Поэтому для создания официальных черных списков наемных работников необходимо вначале разработать объективные критерии, на основании которых работника можно занести в подобный список. Например: факт доказанного хищения средств компании на определенную сумму или доказанный факт конкретной некомпетентности работника, по вине которого предприятию был выставлен крупный штраф или предприятие понесло убыток. Подобные списки существуют в кредитных бюро: там указаны должники перед кредитными организациями, сроки невыплаты или задержки выплат по кредитам у которых составляют более трех месяцев. Это не противоречит этическим нормам и полезно для самих граждан, попавших в один из подобных списков.

Роман Портнов:
– Смотря какие кандидаты в эти списки входят. Если кандидат периодически «кидает» агентства и компании по разным причинам, показывает свою непорядочность и ненадежность, то он «достоин» такого списка. Если же это плохой кандидат, который по каким-то свои качествам и навыкам не подходит для какой-то конкретной компании, то он может быть очень даже хорошим для другой, и в черном списке ему делать нечего. Кроме того, такие списки имеют общий недостаток – некоторые нечистоплотные товарищи их используют для сведения счетов, интриг, сплетен и т. д., поэтому большого доверия они, как правило, не вызывают. Хотя осадок оставляют.
Павел Беленко:
– Списки такие есть, они негласные. И если где-то топ «наследил», то эксперты данного рынка будут об этом знать. Эту информацию можно выяснить, так как они общаются друг с другом.


: Что можно прочитать «между строк» резюме кандидата?

Борис Артюшин:
– Довольно много: логичность карьеры, приоритеты соискателя, его способность достигать целей и результатов, в какой-то мере – надежность и уживчивость.

Оксана Соколова:
– Во-первых, нужно внимательно читать написанные строки резюме.
Во-вторых, обращать внимание на грамотность, стилистику, оформление. Конечно, стандартные формы резюме, анкеты – это удобно. Но при этом теряется индивидуальность и рекрутеру сложнее увидеть за такой формой личность кандидата.
Приведу несколько примеров из резюме, иллюстрирующих возможность «читать между строк»:
«Образование: МГТУ имени Бауманова». Не нужно быть ясновидящим, чтобы про образование кандидата сказать больше, чем написано. Анекдотичный пример из резюме секретаря: «Личные качества: хорошая память, аккуратность, ответственность, исполнительность, пунктуальность, хорошая память, отзывчивость…».

Павел Беленко:
– Узнать можно много, достаточно неформального интервью. Допустим, в резюме написано, что с 1999 по 2000 г. кандидат работал в той или иной компании – но здесь нужно смотреть по месяцам, может, он работал с декабря 1999 г. по январь 2000-го, и это всего два месяца работы, а может, он работал с января 1999 г. по декабрь 2000-го, тогда это опыт работы целых два года. В интервью это все выясняется. То же самое с образованием: например, кандидат написал в резюме, что у него высшее образование, и нужно выяснить, есть ли у него этот диплом вообще, или он написал, что, он заканчивал определенный институт, а на самом деле окончил только два-три курса.
«Между строк» читаются жизненные приоритеты человека, мотивы.
«УП»: Ваше отношение к стрессовому интервью, провокационным методам собеседования? Если вы используете эти техники, то какие ограничения существуют, оправданно ли их использование для уровня среднего и топ-менеджмента?

Марина Зырянова:
– Само интервью и любые методики оценки профессиональных и личностных качеств уже являются стрессом для кандидата. Безусловно, есть ряд профессий (водитель, летчик, хирург, спасатель, пожарник, инспектор ГИБДД, разведчик и так далее), где человек ежедневно подвергается стрессу, и уже во время обучения будущих профессионалов учат поведению в экстремальных и стрессовых ситуациях. Что касается создания дополнительных стрессовых ситуаций (включая различные провокации) во время интервью, то целесообразность их сомнительна. Мы все и без того перегружены информацией и стрессами (дома и на улице), так что наилучший способ понять человека – это создать максимально спокойную обстановку на время оценочных процедур, и тогда с большей степенью вероятности человек проявит себя наиболее полно как профессионал и как личность. 

Роман Портнов:
– Существует мнение, что с помощью таких методов можно проверить, насколько кандидат готов к тяжелой работе и как он будет проявлять себя в нестандартных ситуациях, с которыми будет сталкиваться в компании. На самом деле, как мне кажется, таким образом проверяется, насколько кандидат готов к такому виду интервью. Я знаю массу случаев, когда замечательные специалисты и профессионалы своего дела просто не выдерживали таких подходов к общению и не проходили на дальнейшие этапы интервью, хотя могли бы быть крайне полезными этой компании. Поэтому я уверен, что к использованию такой технологии надо подходить максимально осторожно. Намного мне ближе опять же те проективные методики, о которых я уже говорил. Они позволяют узнать о людях значительно больше.

Елена Губанова:
– Что касается стрессового интервью, то о нем нам приходится слышать часто, так как это излюбленный и единственный метод одного из наших корпоративных клиентов – специалисты HR на втором этапе отбора используют его, причем для всех уровней менеджмента.
Каких только душераздирающих историй мы не наслушались от кандидатов, которым довелось пообщаться с HR-ами этой компании! Кандидатов доводили до истерики, они начинали плакать и кричать прямо во время интервью. Некоторые, не столь эмоциональные, но более агрессивные, отвечали не слезами, а отборной руганью. «После этой встречи я почувствовал себя полным неудачником и ничтожеством!» – это обычная фраза, которую мы слышим от кандидатов, когда звоним им, чтобы узнать, как все прошло.
На сегодняшний день мы сами готовим кандидатов к стресс-интервью, если оно будет проводиться у работодателя. И прежде всего информируем человека, что данный клиент использует при отборе кандидатов такой метод. Далее объясняем, что это такое и с какой целью это делается. Главное – успокоить кандидата и дать ему понять, что те люди, которые проводят стресс-интервью, ничего против него лично не имеют. Это самая главная мысль, которую нужно донести до кандидата.
Основная цель такого интервью – это проверить стрессоустойчивость. Ведь, к примеру, банковские работники ежедневно пропускают через себя сотни клиентов, самых разных, злых и добрых, адекватных и не очень. Именно этим объясняется использование метода стресс-интервью. Помимо стрессоустойчивости проверяются такие качества, как коммуникабельность, гибкость, умение быстро и адекватно реагировать на ситуации сложные и неожиданные, позитивность, доброжелательность.
Но что касается моего личного мнения, то я не сторонник этой техники. Во-первых, надо четко определить, для отбора каких специалистов этот метод может быть эффективен. Во-вторых, делать это должен только профессионал. Ошибаются те, кто, прочитав одну-две статьи в Интернете, считают, что могут провести стресс-интервью. Это далеко не так! Главное – соблюдать какие-то общечеловеческие этические нормы, чтобы не навредить кандидату.  И еще: задача рекрутера – помочь человеку раскрыться. Ведь интервью – это не просто «вопрос-ответ». Это диалог двух равных людей. Если я начну давить, кричать, оскорблять человека, я не представляю, как таким способом мы сможем нормально общаться. Ведь мы встретились, чтобы обменяться информацией. Естественно, что человек может полностью раскрыться только в позитивной и доброжелательной обстановке.

Борис Артюшин:
– Стрессовое интервью, на мой взгляд, не имеет смысла. Искусственно все равно невозможно воссоздать условия, в которых человеку придется выполнять свои профессиональные обязанности. А просто наступить на самолюбие кандидата и посмотреть, как он с этим будет справляться, – занятие мазохистов. Если у вас в компании обстановка постоянного стресса – может, лучше направить свои усилия на то, чтобы понять, почему так происходит, чем усугублять ситуацию поиском новых стрессоустойчивых людей?

Оксана Соколова:
– В нашем агентстве не принято проводить стрессовые интервью и использовать провокационные методы. Но я допускаю, что существуют компании и ситуации, в которых применение провокационных методов возможно. С единственной оговоркой: если этот метод используется профессионалом, понимающим суть метода, умеющим разграничивать искусственно созданную стрессовую ситуацию, в которой должны проявиться определенные навыки и способности кандидата, от бытовой грубости, неуважительного отношения к кандидату, проистекающие зачастую от нерешенных личностных проблем интервьюера. Профессионалов, владеющих данными методиками на должном уровне, – единицы. К сожалению, желающих применять их гораздо больше.

Павел Беленко:
– Данные техники используются в нашей практике. Если проходит стресс-интервью, то кандидату по окончании интервью говорится, какую технику мы использовали и для чего. Кандидат проверяется такими способами только в том случае, если это необходимо. Если, допустим, работодатель – человек нервный, неуравновешенный, допускающий повышение голоса на своих сотрудников – то кандидата проверяют на стрессоустойчивость, предупреждая о том, с каким начальником ему придется работать.

: Ваши рекомендации кандидатам для подготовки к первой встрече в компании-работодателе?

Елена Губанова:
– Что касается рекомендаций кандидатам для подготовки к первой встрече в компании-работодателе, то их несколько. А именно: прежде всего кандидату необходимо получить информацию о компании-работодателе; обязательно посмотреть их сайт – и не просто посмотреть, а внимательно изучить историю компании, чем она занимается, если это банк, то банковские продукты и услуги. Очень часто на интервью в компании просят рассказать: а что вы о нас знаете? (И иногда даже на иностранном языке.)
Второй момент – если для вашей позиции необходим иностранный язык, то его надо, что называется, «освежить». Если с этим все в порядке – быть морально готовым к тому, что часть интервью будет проводиться на иностранном языке. Могут задать как самые стандартные вопросы, например, об обязанностях на предыдущем месте или необычные: например, как давно вы делали ремонт в квартире и как это происходило.
Третье. Очень важно напомнить человеку про внешний вид. Вроде бы все про это знают (уж, сколько написано!), но все равно иногда приходят на интервью в джинсах или в юбке с рюшечками. Это недопустимо! В любое время суток и любое время года – деловой стиль, или, как сейчас все чаще говорят, business look. Конечно, если возникают замечания, то мы высказываем их кандидату в мягкой и ненавязчивой форме.
Четвертое. Опоздания. Случаются часто и почти со всеми. Мы еще раз напоминаем человеку, что это не совсем красиво. Объясняем, как добраться до места, где будет проходить интервью, если есть схема, обязательно высылаем ее по почте. Если кандидат будет опаздывать, он обязательно должен позвонить нам и предупредить, чтобы мы, в свою очередь, перезвонили клиенту и предупредили его. Либо, если это возможно, оставляем кандидату номер клиента, чтобы он звонил напрямую и сам предупреждал о непредвиденных ситуациях.
Это основные универсальные моменты, на которых делается упор. Естественно, все остальные рекомендации зависят от особенностей и требований компании – работодателя.
Ну а в конце – пожелания удачи всем кандидатам и заверение в даче профессионального совета от рекрутеров, если он вам будет необходим.

Роман Портнов:
– Не бояться себя «продавать». Относиться к себе как к продукту, который необходимо макетировать и рекламировать, но в котором вы уверены, который действительно имеет реальные преимущества – и вот они, уважаемый работодатель, эти преимущества – перед вами. Далее очень важно эти преимущества проаргументировать и обосновать. Это сделать не так сложно, как кажется, ведь вы себя знаете, как никто другой, и можете всегда увидеть те несколько важных причин, по которым именно вас должны взять на это вакантное место.

Павел Беленко:
– Необходимо обязательно узнать корпоративную культуру компании, специфику деятельности, досконально изучить сайт и правильно одеться на встречу.
Наши рекрутеры дают рекомендации, прежде чем представить кандидата компании. Говорят, на какую информацию о себе сделать больший акцент, какая информация не столь существенна для компании-работодателя.
Оксана Соколова:
– Я рекомендую кандидатам быть максимально естественными, такими, какими они привыкли быть на работе, дабы не создавать ложных иллюзий работодателю, а себе – проблем, связанных с необходимостью в будущем поддерживать искусственно созданный образ.

: Многих HR интересует вопрос: как избежать ошибок при подборе персонала? Ваши рекомендации.

Роман Портнов:
– Боюсь, что на сто процентов избежать не удастся. Хотя бы потому, что подбор персонала – дело непростое и многогранное, и «засады» могут подстерегать нас на разных его уровнях. Поэтому гарантировать безошибочность своих услуг не возьмется ни одно рекрутинговое агентство. А вот увеличить вероятность точного попадания можно банальным профессионализмом и ответственностью специалиста по подбору персонала при отборе кандидатов. Это зависит от того, с какими агентствами компания «дружит», как ведется работа, какой именно консультант в этом агентстве ответственен за работу с вашей компанией, как у вас построен процесс интервью с кандидатами, кто именно проводит интервью, проверяете ли вы рекомендации и т. д. Также важны сами критерии отбора, насколько системно они разработаны, насколько они адекватны и реальны. Очень сильно на качество подбора персонала влияет взаимодействие и взаимопонимание HR-ра с руководством компании,  другими департаментами,  менеджерами, которые принимают непосредственное решение о найме. Если тесного сотрудничества нет, то ошибки будут множиться и накапливаться. Ну и многое, конечно, зависит от самой кадровой политики в компании. Если мотивация персонала высокая, корпоративная культура «здоровая», менеджмент профессиональный, ведется карьерное планирование, существует кадровый резерв, – то и подбор профессионалов максимально облегчен.

Анна Рыжкова:
– Что касается четких рекомендаций, как избежать ошибок на интервью, то их, пожалуй, нет, как и не существует рекомендаций, как избежать ошибок на своем жизненном пути. Хочу сказать лишь одно: к интервью нужно серьезно готовиться. Составлять список вопросов, внимательно читать резюме кандидата накануне собеседования, пытаться оценить его опыт в рамках не одной или нескольких позиций, а попытаться увидеть полную картину его опыта и, как следствие, способностей и достоинств. Быть хорошо информированным и мотивированным на результат – вот, на мой взгляд, основные принципы для успешного проведения интервью.

Борис Артюшин:
– Ошибок при подборе персонала не избежать по многим причинам. Во-первых, подбор персонала – это удовлетворение интересов бизнеса и конкретного руководителя, для которого подбираются люди. Думаю, что не всегда эти цели совпадают. Прием на работу нового человека – это во всех случаях компромисс между интересами компании и отдельного руководителя.
Ошибка при подборе – не всегда вина HR-ра. Часто причина – в сложившейся практике двойных стандартов при оценке. Нередко приходится сталкиваться с заказами, когда на бумаге требования к кандидату выглядят превосходно. Однако на практике самостоятельных кандидатов отметают, а выбирают управляемых. Отличные организаторские способности превращаются в умение четко транслировать и контролировать указания руководства и т. п.

Павел Беленко:
– Самая главная ошибка – это нечеткое понимание заказчиком задачи: для чего нужен кандидат. В эту проблему входят не должностная инструкция, не набор функционала кандидата, а четкое понимание того, что он должен сделать, какова конечная цель. Если это руководитель отдела продаж – то обеспечение уровня продаж, который его отдел должен выполнить; если это бренд-менеджер – то выведение определенного бренда на рынок и завоевание (в цифрах) определенной доли рынка. Поражают заказы, когда клиент говорит что-то вроде: «Найдите мне менеджера с клиентской базой, да еще пусть и инвестиции принесет». А зачем ему такая компания, если у него все должно быть свое?

Марина Зырянова:
– Что такое ошибка? Это несоответствие чего-то нашим ожиданиям. Поэтому нужно делать предельно четкое описание компетенций и ожидаемых от сотрудника результатов деятельности. Для того чтобы выявить наличие требуемой компетенции, необходимо помимо собеседования и сбора рекомендаций давать кандидату на этапе отбора задания, максимально похожие на те задачи, которые ему придется решать в своей будущей работе. Если он должен уметь делать экономические расчеты, дайте ему соответствующую задачу, если он должен уметь писать тексты или работать с большими объемами информации – дайте ему задание написать текст на заданную тему и собрать и обработать определенный объем информации. Если же мы говорим о личностных или деловых чертах характера, то риск несоответствия наших ожиданий фактическим проявлениям здесь гораздо выше, чем в профессиональных знаниях, навыках и умениях (которые легко проверить объективно). Поэтому основная рекомендация в данном случае – прислушивайтесь к себе, будьте эмоционально спокойны во время разговора с кандидатом. Это поможет уловить невербальные сигналы, несущие дополнительную информацию о человеке: то, что он говорит «между строк», то, как он говорит о других людях (по сути – о себе). Проявляйте такие качества, какие хотели бы видеть в отбираемых сотрудниках. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны. Хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны.

Поиск на сайте www.top-personal.ru

Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)