Регламенты - правила - стандарты - ТЗ - инструкции - скрипты существуют с первых проблесков цивилизации.
Хетты (цивилизация 3000 лет назад) создали регламенты на все случаи жизни и записали целую библиотеку из глиняных табличек.
Подробно описаны правила гигиены, брака, секса, разрешение споров.....
Но все не предусмотришь - цивилизация разделилась на сторонников главнокомандующего и царя....и первые ушли из Ирака в Англию (предки саксов) а вторые создали Древний Египет
1. Какую роль играют регламенты в современном бизнесе - их плюсы и минусы?
Несмотря на первично кажущуюся второстепенность и некую бюрократичность регламентации основной деятельности компании- «мы деньги зарабатываем, а не циркуляры прописываем», регламентация продолжает нести на себе очень важный функционал. Именно четкие регламенты позволяют компании выйти на оптимальную численность, выделить и формализовать за каждой штатной единицей её зоны ответственности и полномочий, начиная с рабочего (если речь идет о производстве), заканчивая Генеральным директором. Таким образом, минус того или иного регламента, может заключаться не в его существовании как таковом, а лишь в несвоевременности его принятия, некорректном составлении или, как следствие, его неграмотном или нечетком исполнении.
2. Возьмем за основу ваш управленческий опыт - когда вы поняли роль и вес регламентов?
Роль регламентирующих документов становится ясна и несомненна тогда, когда результат работы сотрудника, чаще- руководителя, первоосновой имеет данные, предоставляемые ему коллегами- другими сотрудниками, подразделениями, предприятиями.
Нетрудно понять, что ошибка, некорректность, несвоевременность подачи тех или иных данных, сведении, какой бы сферы ФХД компании они не касались, могут повлечь за собой те же ошибки в документации следующего уровня- участка, цеха, предприятия, холдинга.
3. Как происходил и сейчас происходит сам процесс их создания?
Лучшим способом построения регламентной карты- а именно карта регламентов- пакет регламентирующих документов, которые подробно описывают деятельность компании- всех её сфер, подразделений и служб, является метод «от обратного». Легче всего это иллюстрирует регламент документооборота финансовой службы. Таким методом был построен подобный порядок в федеральном холдинге «Энергомашкорпорация», ОАО «Рыбокомбинат «Пищевик», других крупных предприятиях как холдингового и одиночно типа построения.
Итак, модель создания регламента взаимодействия служб финансового блока выглядит, примерно, так.
Обозначается цель (конечный, результирующий документ) службы. Для ПЭО это, безусловно, плн-фактная отчетность по прибыли основной деятельности предприятия. Рассмотрим производство, как более сложный пример. Итак, «План- факт по прибыли производственного предприятия». Формирующими его документами являются- план- факты производства цехов, работы отделов закупок, продаж, транспортного и (если есть) маркетингового (рекламного) отделов. Так же формирующими документами будут отчеты ОТЗ, служб Главного инженера, Энергетика и т.п.- т.е. служб, т.е. подразделений, обеспечивающих основную деятельность предприятия. Все означенные службы, в свою очередь, так же, «от обратного», формируют свои регламенты- т.е. описывают и утверждают пакеты документов, с обязательным указанием форм, сроков подачи и ответственных лиц за представление отчетной документации, формирующей конечную отчетность по подразделению. Далее собравшийся «ком худеет» и в результате образуется единственный, самый главный отчет, как правило, и интересующий собственника- прибыль по предприятию интересующего горизонта (планируемого или отчетного). Далее, по степени детализации, следуют отчеты по прибыли отгрузок, отчеты движения денежных средств, отчеты отделов закупок, транспортного и т.д.
4. В чем особенности регламентов в разных сегментах бизнеса - от технических до этики поведения менеджеров?
Главным отличием указанных регламентов, пожалуй, является степень внешнего влияния. Если на регламент функционирования, скажем, службы внутреннего аудита или безопасности- это личное усмотрение Генерального директора, собственника, то основами регламента бухгалтерии будут нормирующие инструкции МНС, службы продаж (особенно в рознице)- этические нормы поведения и взаимодействия с клиентом, для служб Главного инженера- нормы техники безопасности, противопожарные, санитарные и т.д.
5. "Приказы не выполняются",- считает Виктория Петрова (Базел). Только в кино можно увидеть, как приказы выполняются в стиле: "Джек, фас!". Вы согласны? Почему не выполняются и как же их выполнять?
Двумя главными причинами (объяснениями) несоблюдения внутренних норм и регламентов я, как и многие коллеги, слышали две- внешние партнеры (особенно для служб продаж и бухгалтерии) и нерадивость коллег.
Первая, уверен- продукт второй.
Избежать этих проблем несложно- составляя регламент, делайте это вместе с исполнителями. При этом ваша цель- вписать более «мелкий» регламент в последующий и исполнители, которые должны в итоге согласиться с предлагаемой моделью функционала и признать его выполнимость.
И, конечно, нельзя забывать, что Россия- особый менталитет- при первых же невыполнениях, убедившись в том, что причина- халатность сотрудника, очень помогают «публичные порки» нарушителей, которые, замете, сами расписались под регламентами, в которых указаны меры пресечения их неисполнений.
6. Регламенты - это ведь те же приказы, только в форме догмы (не подлежащей сомнению)?
Догматы, не подлежащие сомнению, описаны только в Библии.
Безусловно, внутренние регламенты предприятия могут и даже должны со временем меняться. Растущая компания «обрастает» новыми условиями, растет клиентская база, увеличивается нагрузка на службы. Регламенты должны чутко реагировать на изменения. При этом строка «УТВЕРЖДАЮ» из регламента не исчезает, а, стало быть, исполнение должно носить приказной характер, поощрения и взыскания должны быть регулярными, иначе, создание их потеряет смысл, хаос и безответственность сотрудников «слепят ком» неуправляемости, внутренняя прозрачность и понятность пропадет.
7. Итак, о чем говорит ваш опыт (не совесть) в плане того, как лучше выстроить систему отношений с персоналом с целью максимального соблюдения регламентов?
Это, на первый взгляд, просто и коротко- описать и утвердить все сферы деятельности, «спустить под роспись» в службы, далее- «кнут и пряник».
Не хочу, чтобы коллеги упрекнули в некоей чрезмерной авторитарности, привели в пример мировых тиранов и т.д. Жесткость «кнута»- это уже ваш, внутренний, директорский регламент. И здесь мой опыт говорит, что отзыв подчиненных «мягко стелет, да спать жестковато»- самый действенный.
Жесткий, но не жестокий, педант, но не самодур. И понимание регламентов не как «циркуляра», а как некой бизнес- лоции придет к сотрудникам всех уровней подчинения. И потом, нельзя забывать, что именно жесткий контроль был неизменным спутником всех экономических успехов в нашей стране.
8. Что может более всего "портить малину" в этой системе?
Выше описаны основные причины невыполнения, повторюсь- изначальное несогласование с исполнителями, их же халатность и чрезмерная мягкость контроля. Примеров- масса от высших органов власти, до очень небольших компаний. Результаты- диалог собственника и наемного руководителя « Я не понимаю, что у меня в компании происходит- А я не знаю, как вам объяснить, у меня вот есть два отчета….». Печально, но повсеместно распространено.
9. "Бунтари" есть везде... Их лучше вообще не допускать до важных дел или как-то можно, а то и нужно иметь в команде?
«Бунтари» делятся да две группы- «Я не буду так работать» и «Так неправильно- лучше вот так». Первые- не нужны вообще – в грамотно построенной кадровой матрице нет «неважных» дел. Вторых- надо слушать, обсуждать и, если это не искусно маскирующийся первый, поощрять. Здесь важным является распознание стремления подчиненного «заглянуть повыше»- внутренние амбиции, желание карьерного роста- прекрасно. Остальное- лучше «пресечь на корню».
10. У нас традиционно люди не любят, а порой и не терпят контроля. Как быть с этим делом?
«Постановка на место», искоренение этой «традиции»- дело сугубо индивидуальное. Недаром, истории о Македонском и Суворове, знавшим в лицо всех своих воинов, ставятся в пример не только военным командирам. Это дело для руководителей всех уровней. Для одного подчиненного- «Ну, давайте посмотрим, что у НАС получилось», для другого- «Готово?- Несите, я проверю!»
11. Стоит ли "давать морковку" за соблюдение регламентов? Как- когда- за что?
«Морковка», «пряник»- обязательная «часть рациона». Перебор, равно как и голодание в этой его части чреваты равнодушием и, как следствие, неисполнением. Казалось бы, исполнение регламента- часть должностных обязанностей. Сотрудник, внесший позитивные предложения, совершенствующие работу регламента, в идеале её упрощающие его и, что совсем хорошо, оптимизирующие кадровое её наполнение- однозначно, подлежит поощрению- хорошая премия или, пусть формальное, но повышение. Но нельзя забывать о прилежных исполнителях- небольшой
бонус для «тихого мнс» или начинающего менеджера просто исполняющего сложившийся порядок никому никогда не нанесли вреда. Здесь нужно не «перебрать»- небольшая премия- она, действительно, небольшая 10-15% его оклада- максимум, что нужно в этом случае. Выписывая (выдавая) важнее сказать правильные слова.
12. "Подумаешь, не долил масло в двигатель", - сокрушается водитель у "запоротого" авто... Как стоит "регламентировать регламенты" - то есть доводить до ответственного особую опасность несоблюдения конкретных правил?
Именно правильное «доведение до ответственного опасности несоблюдения» играет особую роль в контроле исполнения регламентов и
положений. Здесь, на мой взгляд, дело уровня «среднего звена». Нужны либо «сокровенные» беседы, либо «Приказание поняли?- Выполняйте!». Снова возвращаемся выше, снова вспоминаем Александров- Македонского и Суворова. Но сознание того, что до начальников отделов, групп и т.д. это осознание доведено и «посажено на подкорку» должно быть. Именно средний уровень руководства компании, начиная с момента введения регламентов в силу, не считал их Вашими «бюрократическими словоблудиями»
13. Наказания - не станем спорить об их ненужности и вредности, но как их прописывать, доводить, реализовывать?
Разные уровни, разные причины наказаний- разные стили. «Крепкий» Менеджер по продажам, проводящий «в полях» дни и ночи- громкий публичный разнос с ударением на «Это что, трудно? Это что, времени
много занимает?». (чтобы сотрудник не затаил обиду, невредно ему наедине потом объяснить, почему история произошла «на публике») Бухгалтер- «Вы не оставляете мне выбора. Вы же понимаете лучше меня, чем всем это нам грозит». Общая часть одна- наказание должно стать «достоянием гласности». Вся компания должна знать как, за что и почему наказан тот или иной сотрудник. Как это осуществить- поделиться с «центром оповещения» компании (такой есть у всех), приказ на стену или еще что-нибудь- дело вкуса, традиций или ментальности руководителя. А описание- ничего индивидуального- «от частичного депримирования до административных взысканий».
14. Как поощрения за соблюдение всех правил могут быть эффективнее наказаний?
Здесь, невольно, приходит на ум та же морковь, Роберт Кийосаки и множество связных с вопросом поощрений цитат. Но не будем задаваться
вопросом «почему», ответим «как». Простой пример- в компании Х «подвешена «морковь»- квартальная премия за соблюдение, скажем,
регламента прохождения заказа по производству. Все службы, первым делом, снова вспомнят и перечитают его- уже позитивное явление. Добравшись до пункта о поощрения за исполнение и за оптимизацию, вполне вероятен итог- предложения по оптимизации прохождения, позволяющая сократить одну или несколько штатных единиц ИТР, что, безусловно, эффективнее наказаний.
15. Совсем без наказаний за несоблюдение регламентов можно? Где-когда-с кем прокатит, а с кем нет?
Возможно, без бумажной формализации обходятся достаточное количество компаний. Отсутствие регламентов вообще возможно в очень небольших компаниях где есть Директор, бухгалтер, несколько продавцов. Там регламент прописан «по умолчанию»или проговаривается на словах- «ты- получаешь товар, расписываешься в накладных, пробиваешь чеки при продаже, сдаешь раз в неделю документы бухгалтеру и поддерживаешь киоск в порядке». Подобную инструкцию получает Главбух и всё работает. Но и здесь регламент есть, пусть не формализованный, но есть. Все сотрудники знают, за что отвечают и за что «Директор голову снимет».Поэтому не «прокатит» нигде, где работает больше одного человека. Даже у Э.Рязанова с Э.Брагинским, при написании совместных сценариев был своеобразный «регламент»- кто первый раздевается и проходит в комнату- занимает диван, кто опоздал- садится за печатную машинку. Таким образом, регламент, пусть в качестве «договора на берегу», нужен всем.
16. Как вовлечь людей в "игру" по соблюдению регламентов?
17. "Они устаревают, не успев дойти до сотрудников!!!" - говорят иногда руководители о регламентах. Что делать, если это так?
18. Может, весь секрет в качестве регламентов или в их подаче?
19. Но инструкции порой отбивают желание осваивать технику, купленную вами лично... Есть ли иной путь, кроме инструкций?
«Игра» не увлекательна, поэтому вовлечь в неё- дело тоже невеселое. Всё тот же кнут, всё тот же пряник. Пряник «подвешивается» при подписании под «ОЗНАКОМЛЕН», время от времени укрупняется и подслащивается приказами о квартальном премировании за оптимизацию. О доведении, его
скорости и актуальности на момент введения можно сказать одно- любой Регламент должен «созреть» сам. Если он вводится в компании впервые, после его прочтения хороший сотрудник должен сказать «и так всё понятно, у нас так и есть», при этом поясняя необходимость его введения, Директор
говорит о росте компании, привлечении новых кадровых ресурсов и о «универсальности» прописанного порядка.
20. Наставничество - это же тоже способ и метод освоения правил и "скриптов"? Как вы делаете его эффективным?
Делать эффективным то, что таковым является изначально- не нужно. Необходимо просто о нем не забывать и его культивировать. Культивировать теми же самыми регламентами и положениями. В инструкциях кадровой службы просто необходимо указывать на обязанность опытных «старослужащих» знакомить и обучать с действием правил и регламентов предприятия новых сотрудников. Первые, успешно это делающие, безусловно, заслуживают поощрений.
21. Итак, ваши советы коллегам- генеральным директорам?
Утверждая любой регламент, убедитесь в его актуальности и соответствии реалиям- расспросите сотрудников- основных фигурантов документа.
На первых, важнейших шагах внедрения не забывайте о нем сами- подчиненные забудут еще быстрее. Публично продемонстрируйте «морковку и хлыст»- запомнят крепче.
Не задавайтесь целью формализовать каждый шаг, потому, что «положено, надо, советуют». Повторюсь- Пакет регламентов для подразделений и предприятия в целом должен «созреть». При этом сделайте это вовремя торопится- незачем, опоздать- опасно. Привыкший к саморегулированию коллектив сложно управляем. Значит, как обычно, лучше чуть раньше, чем позже. Если Положений, Регламентов, Инструкций у Вас еще нет и время не настало, но приближается- подготовьтесь заранее- подберите походящий шаблон, заимствуйте у коллег, обучите своих HR- и финансового директора, наймите специалиста, у которого есть и такой, вместе с основным, опыт.
Александр Щеглов, Эксперт по экономике и управлению производством