Давайте вначале договоримся, кого считать РАСТУЩЕЙ компанией?
Любая компания всегда является либо растущей, либо падающей. В наше время быстро меняющейся ситуации на рынках никакая компания не может быть стабильной, я имею в виду не расти и не падать. Рост или падение компаний, порядка 10-15% в годовом исчислении, не интересен, так как это может быть даже не отмечено в самой компании. Такой рост или падение выдержит любая живая компания без каких-либо структурных или прочих изменений внутри себя.
Интересно начинается тогда, когда рост компании становится порядка 50% и более в годовом исчислении. Сейчас я имею в виду средние и большие по размеру компании, численностью от 300 сотрудников и более. Рост такого порядка в компаниях всегда сопровождается интереснейшими внутренними процессами. Причем эти процессы затрагивают все без исключения структуры компании. Начиная от собственников и заканчивая грузчиком на складе готовой продукции. Такой рост в данных компаниях может быть связан с различными факторами рынка, на котором работает компания, или действиями самой компании на рынке. Но об этом можно говорить отдельно, долго и очень интересно.
Одна фабрика матрасов Сонтелле (спикер ) недавно стала лидером, обогнав конкурентов в период пандемии за счет онлайн продаж
(и, по словам ее СЕО, гарантированной доставкой выбранного матраса в течение 4 часов покупателю). Как бы Вы поступили, чтобы вернуть лидерство, будь Вы на месте СЕО компаний, которые еще год назад были лидерами, продавая в основном офлайн продукцию? (с учетом большого возраста основателей, экс лидеров)
― Сразу хочу сказать, что я могу появиться на месте СЕО компаний, попавших в такую ситуацию, только после свершения такой ситуации и приглашения меня на эту должность как СЕО антикризисного управления. Я всегда мониторю компании конкурентов и рынок, на котором работает моя компания. Плюс я мониторю параллельные компании и рынки. Как говорится, смотрю, что справа и что у нас слева происходит. Для этого использую несколько наработанных годами приемов, которые немного перекрывают друг друга. Это делаю для исключения технической ошибки или ошибки человеческого фактора. Поэтому ситуация, когда наша компания сидела бы ровно на табурете, а другая компания с нашего рынка рванула вперед, а мы это увидели, только когда компания-конкурент скрылась за горизонтом, у меня это просто невозможная ситуация. Плюс ко всему моя компания всегда делает шаги вперед в развитии. Не всегда правильные, конечно, но мы всегда в движении. И сидеть, когда другие уже работают на новом рынке (онлайн продаж в данном случае), не для меня.
В изложенной вами ситуации с матрасами нет ничего страшного. Но фатальным здесь может оказаться большой возраст владельцев компании. Однажды я попадал в похожую ситуацию. Не с провалом продаж, а с возрастом владельца компании. Часто такие владельцы считают себя выдающимися бизнесменами. «Вона, какую компанию я создал, а ты наемный СЕО ничего не создал, смотри как надо». Часто они живут в прошлом, а их бизнес катится по инерции. Они не советуются при принятии ключевых, да и просто любых управленческих решений в компании. А когда в его бизнес приходит белый пушистый зверек, на приглашение которого сам владелец потратил столько сил и времени, он вызывает СЕО и говорит: надо что-то делать. Вот я плачу вам деньги, вы и думайте, и делайте. К сожалению, иногда уже ничего сделать не получается. Возрастной владелец часто не идет на риск для восстановления бизнеса, он уходит на пенсию, а его бизнес в небытие. Я немного отвлекся на возрастных владельцев и прошелся по своим воспоминаниям более чем 10-тилетней давности.
Что делать в такой ситуации, если, конечно, владелец готов рисковать для восстановления бизнеса.
Я бы разбил задачу на два основных направления движения вперед.
Первое и самое понятное – это сделать онлайн продажи и быструю доставку матрасов до покупателей. Не буду останавливаться на технических средствах и организационных моделях этого. Но это должно заработать как часы. Даже лучше, чем у конкурентов. Ценовая политика. Надо опустить цены максимально, возможно, придется годик поработать в «0». Мы должны быть уверены, что дешевле мы продавать просто уже не можем. После восстановления объемной доли на рынке матрасов мы будем поднимать цены. Для поднятия цены можно использовать смену линейки моделей матрасов, изменения конструкции и т.п. Причина подъема цены для нас будет чисто техническая.
Второе – это ребрендинг. Ребрендинг нужно начинать одновременно с построением онлайн продаж и остального, изложенного выше для старой компании. Сделать это нужно, когда новая компания заходит на рынок матрасов. Заходит сразу правильно, создавая себе все каналы сбыта. Новому бренду и компании нужна будет рекламная поддержка и хорошая легенда на вход в рынок. Новую компанию можно сделать очень привлекательной и сильной с расчетом на большое будущее. Новую компанию можно сразу позиционировать как «бирюзовую». Это будет не просто, но просто нам никто и не обещал в жизни. «Бирюзовая» компания – это только для сильных духом стариканов, которые готовы поменяться и поменять мир вокруг себя.
Такой вариант был бы очень интересен для меня как для СЕО проекта по созданию входа на рынок «бирюзовой» компании.
В результате этой двойной атаки рынка собственники получат из старой компании среднюю компанию на рынке матрасов, которая будет находиться в пятерке лидеров. И новую современную компанию, которая при правильном позиционировании может стать брендом номер один на рынке матрасов.
Это краткое изложение двух направлений развития. Если брать реальную ситуацию, то будет много всякой интересной информации. И, возможно, пути решения окажутся немного другими.
Один наш клиент заказал нам поиск кандидатов на позицию СЕО своей растущей компании для выхода со своей продукцией на мировые рынки (железо с элементами ИТ, для больших домохозяйств и средних компаний). Почему они ищут свежих людей вместо привлечения членов своей команды?
― Мы видим растущую компанию. Это всегда очень интересно и перспективно. Какие могут быть причины поиска нового СЕО со стороны.
Самая простая причина может быть в том, что внутри компании просто нет топа, который способен расти дальше вместе с компанией, а еще лучше расти быстрее, чем компания. То есть все топы в компании на своих местах и работают на своих максималках. И тащить за уши вперед никого из топов нет смысла. Кто-то не хочет, кто-то не может, кому-то это просто не нужно, а кто-то уже перегорел. А владелец хочет расти вместе со своей компанией. Тогда остается только искать нового СЕО со стороны.
Может быть и такая ситуация, что топы компании не верят в дальнейший рост компании. Они его видят, реагируют на него на текущем рынке работы компании. Но они не видят возможности глобального масштабирования бизнеса. Перехода его в новый, в данном случае, международный формат. Тогда владельцу нужен новый СЕО, который увидит и поверит в возможность такого масштабирования компании.
Владельцу будет не просто найти такого СЕО. Он должен обладать интересной совокупностью опыта работы СЕО и личностных человеческих качеств. Постараюсь это кратко пояснить. Новому топу придется столкнуться с действующей командой. Из этой команды нужно будет извлечь максимально возможный для компании результат. Возможно, что некоторые из действующих топов смогут перестроиться, или, вернее сказать, трансформироваться для построения новой международной компании. При этом одновременно нужно не потерять те позиции, на которых компания находится в настоящий момент. Тут потребуется большой управленческий опыт и умение построить личностные отношения внутри уже работающей команды. Одновременно новому СЕО нужно будет выходить на международные рынки. Скорее всего, придется создавать новую команду для выхода на международные рынки. Новый СЕО окажется в непростой ситуации. Нужно будет одновременно перестраивать старую команду и организовывать новую. Новый СЕО должен иметь опыт работы на разных рынках и опыт управления компаниями различного направления. Тут нужен опыт управления производственной компанией, торговой компанией, опыт развития региональных продаж, открытия филиалов или представительств компании, опыт подбора топов на ключевые посты в компании. Короче, чем более богатый опыт имеет новый топ, тем лучше.
Есть еще один очень важный момент. Для владельца очень важно найти нового СЕО, который сможет стать его единомышленником. Новый СЕО должен не просто механически начать изменения в компании, которые наметил владелец. Он должен пропустить через себя идеи владельца. Поверить в них. Взять ответственность за эти идеи на себя. Мой жизненный опыт подсказывает мне, что такое может только зрелый состоявшийся человек, который понимает, что в бизнесе главное – не прибыль сегодня. Главное – это миссия и идея, которые двигают и будут двигать бизнес вперед. Остальное все получится и приложится.
Есть еще вариант. Он не очень красивый, но встречается на рынке. Например, у владельца компании – самодура много всяких нереалистичных идей развития своего бизнеса. Он ищет специалистов, которые возьмутся за исполнение этих идей. Если ничего не получится с этой идеей, владелец найдет нового кандидата и возьмется с ним за следующую свою идею. А если что-то и получится, то ему будет большая радость. Ладно, не будем дальше развивать этот вариант.
Сейчас в этой компании 500 сотрудников. Как бы Вы поступили со старой командой топов? Какие причины вынудят Вас менять их на тех, у кого есть опыт управления большими компаниями? Можете описать требования к такому кандидату, если бы Вы были основателем фирмы?
― Этот вопрос связан воедино с предыдущим вопросом. Я просто продолжу начатую мысль. Так мы получим целостный ответ на оба вопроса. Старая команда топов не значит команда плохих или уже ненужных топов. Эта команда привела компанию к тому положению, в котором она находится. Как я понимаю, компания находится в неплохом положении. Компания готовится выйти на международный уровень.
Каждого топа надо будет оценивать отдельно от команды и принимать решение по каждому отдельно. Полагаю, что многим из них может найтись место в растущей компании. Но, как говорится, в светлое будущее с компанией пойдут только те, кто верит в его осуществимость и готов его сделать своими собственными руками. Нельзя управлять растущей компанией с топами, которые не верят и тем более, не хотят расти вместе с компанией.
Очень важное качество нового СЕО в растущей компании – незашоренность и незацикленность на стандартных решениях и процедурах. При сильном росте компании иногда кажется, что нужно прописать тот или иной регламент. Но рост вносит свои коррективы и через месяц оказывается, что то, что ты хотел прописать, уже не совсем или даже совсем не актуально на сегодня. Новый СЕО должен уметь выделять первоочередность решения имеющихся задач и решать их.
Команда новых топов должна брать и решать задачи, которые находятся в зоне их ответственности. Новые топы должны быть самостоятельными и приходить с готовыми решениями к СЕО для их согласования. Сложные решения, которые могут сильно повлиять на текущую ситуацию или привести к изменениям, необходимо обсуждать на рабочих группах, иногда совместно с владельцем. На таких группах каждый участник должен иметь возможность высказать свое мнение или решение по вопросу рабочей группы. Важно, чтобы каждый высказывался честно, так как считает на самом деле. Если он считает, что владелец, СЕО или кто-то из топов неправ в своем предложении, он должен это высказать. За это не должно быть никакого наказания. Такая система позволит новому СЕО и владельцу получать и использовать максимально возможную информацию внутри компании и видеть различные варианты решения данного вопроса. Только так можно выбрать самое эффективное решение вопроса. Также это позволит каждому признавать свои ошибки и, как результат, принимать безошибочное финальное решение.
Как это делать, сразу или по мере проблем с ветеранами?
― Чудес на свете не бывает. Как бы новый СЕО или владелец не хотел видеть в своей команде только идеально подходящих для компании топов, такого не будет никогда. Всегда есть те, кто радует и идет вперед вместе с компанией или даже быстрее компании. И всегда есть те, кому уже не по пути с растущей компанией. Нужно очень хорошо понимать, что новых идеально подходящих топов над территорией компании на парашютах нам никто не сбросит. Поэтому я в такой ситуации поступаю следующим образом. Выбираем самые напряженные и ключевые на сегодня позиции.
Если топ еще как-то держится, но понятно, что долго так ему не продержаться, необходимо искать ему замену. После нахождения достойного кандидата производим замену в команде. Замену производим мягко, без скандала, с письменной передачей всех дел от старого топа к новому. Если понятно, что какой-то топ дальше будет только все портить и тормозить рост компании, убираем его сразу. Начинаем искать ему замену. Обязанности убранного топа распределяем между СЕО и оставшимися топами по мере возможности, конечно. Продолжать работать с таким топом нельзя, будет только хуже. Даже хуже, чем работать совсем без него.
Если какому-то топу можно помочь в развитии и движении вперед, это необходимо сделать. Так как помощь – это всегда хорошо. Коллектив должен видеть, что СЕО и владелец не жандармы, что они живые люди и готовы приходить и помогать тем, кто хочет двигаться вперед вместе с компанией. Такой человек-топ будет благодарен помощи и точно покажет свой максимально возможный результат. Возможно, это будет даже удивительный для всех и очень положительный результат.
«Лучшая форма демократического стиля управления компанией - это незаметный контроль за людьми», - как-то сказал СЕО Храма Христа Спасителя. О чем говорит Ваш опыт управления людьми?
― Я прошел долгий жизненный и карьерный путь. И окончательно понял для себя, что главное для любого бизнеса – это его движение вперед. Движение вперед неизбежно приводит к росту бизнеса и компании. Движение вперед обеспечивают сотрудники совместно с владельцем компании. Это именно они генерируют идеи и проекты, а после совместно их воплощают. И на сегодня мне уже все равно, в рубашке и галстуке или майке и джинсах сотрудник компании, если он дает результат в виде движения компании вперед. Идеально – это когда сотрудники компании видят стоящие перед ними задачи и самостоятельно решают их. Если не получается решить самостоятельно, они обращаются за помощью к коллегам.
Мне не нужно, чтобы ко мне в кабинет приходили в 9 часов утра, обращались ко мне по имени и отчеству и выказывали свое уважение. Мне нужен результат. Мне нужно расти вместе с компанией – и расти быстрее компании. Если сотрудник работает и приносит компании рост, мне не важно, опоздал он сегодня на работу или нет, назвал меня по имени или по имени и отчеству. Пусть ему будет комфортно и удобно работать. Если сотрудник приносит компании рост и хочет работать в офисе по ночам, пусть так и работает.
Моя позиция не означает анархии и неуправляемости процессом. Понятно, что на производство надо приходить и уходить в соответствии с рабочим процессом производства и работать, как положено по инструкциям. Все должно быть в рамках рабочего процесса.
Да, можно сказать, что мне нравится незаметно для сотрудников наблюдать за их работой. Если работа получается, мне будет приятно за сотрудников и компанию. Если не получается и необходима моя помощь, я всегда помогу. Но если я вижу показуху или отсутствие желания двигаться вперед, я не буду стоять в тени. Я выйду и расставлю все точки над “i”. Если будет нужно, заменю сотрудника. Компания должна расти, все сотрудники компании должны в этом участвовать.
Мой незаметный контроль за сотрудниками компании – это контроль со скальпелем хирурга в моей руке.
Быстрый рост компании (масштабирование) потребует иных методов управления? Каких?
― Да, если сравнивать структуру компании, где рост и масштабирование еще не начались, с компанией, где это уже идет полным ходом, мы увидим две очень разные структуры.
Для успешного масштабирования и быстрого роста потребуются подразделения компании во главе с топами, которые занимаются ростом и масштабированием. Эти подразделения непосредственно реализуют программу роста и масштабирования. У них есть свои планы, реперные точки, к которым необходимо подойти в расчетный срок. Все эти подразделения роста (маркетинг, продажи, производство, логистика и т.д.) работают в одном сетевом графике. Управляет этими подразделениями роста СЕО компании. Количество таких подразделений в компании, численность сотрудников там зависят от интенсивности роста компании и количества масштабирования компании, происходящих одновременно. Это будут подразделения маркетинга и продаж для новых рынков масштабирования компании. Производственное и логистическое подразделения для тех же рынков.
Рекламный отдел. Также должен быть главный менеджер (или руководитель), который отвечает за масштабирование компании именно в данном направлении. Он управляет и организует рост и масштабирование компании по доверенному ему направлению. Этим направлением может быть какой-то новый международный рынок или новое техническое направление.
При интенсивном росте и масштабировании компании численность новых подразделений может быть сопоставима с численностью компании до начала роста или даже превосходить ее. Это будет происходить именно по причине масштабирования бизнеса в новые регионы.
«Бирюзовые» компании, миф или будущее бизнеса?
― Я считаю, что «бирюзовые» компании – это будущее бизнеса. Насколько быстро это будет развиваться, в первую очередь, зависит от успехов таких компаний. Компании, которые сейчас называют себя «бирюзовыми», на мой взгляд, являются успешными. Конечно, не надо идеализировать и думать, что есть полностью на 100% «бирюзовые» компании, как в описании Лалу. Не бывает в жизни ничего на 100%. Но есть компании с высокой долей «бирюзовости», это факт, и они, эти компании, успешны.
Конечно, для создания «бирюзовой» компании необходим смелый и уже изменившийся владелец. Плюс нужен такой же изменившийся СЕО и еще несколько таких же топов. Эти люди должны быть не только изменившимися, но они должны быть готовы менять все и всех вокруг себя.
Многие сегодня считают, что «бирюзовая» компания – это фантастика и мечты типа Марксизма. Но я считаю, что принцип управления такой компании очень хорошо подходит для психологии и потребностей людей участвовать в процессе.
Я сам человек увлекающийся и смелый. Мне было бы очень интересно создать или трансформировать какую либо компанию в «бирюзовую». Очень надеюсь, что я этим когда-нибудь займусь в своей карьере. Полагаю, что есть некоторая невозможность создания большого % «бирюзовости» компаний в таких отраслях промышленности, как тяжелое машиностроение, сталеплавильные компании и т.п.
Как в растущей компании оберегать секреты производства и технологий?
― Секреты производства – важнейший момент для любой производственной компании. Но особенно секреты важны при росте и масштабировании компании в международный формат. Не сохранение секретов в такой момент может обернуться провалом на том или ином новом международном рынке.
Для растущей компании не существует какой-то особой технологии сохранения секретности. Просто нужно выполнять все стандартные меры предосторожности, как и при работе компании в обычном режиме.
Появление множества новых сотрудников вовсе не означает, что всем им нужно рассказывать секреты производства. Нужно определить круг новых сотрудников, которые не смогут работать без получения секретной информации по производству. Для каждого такого сотрудника нужно определить глубину его погружения в секретные материалы. Нужно выдавать сотруднику ровно столько секретов, сколько ему необходимо для работы. Желательно произвести ранжирование секретности так, чтобы один отдельно взятый сотрудник не понимал секретность в том объеме, который интересен для конкурента. Проще говоря, у одного сотрудника одна секретная статья, у другого – другая. А для производства нужно собрать три секретных статьи вместе.
И, конечно, отбор сотрудников, владеющих секретами производства, должен быть тщательный. Нужно оценивать не только квалификацию принимаемого на работу специалиста, но и его личные данные, материальное положение, опыт прошлых работ.
Например, если на прошлом месте работы человек имел доступ к секретным материалам, необходимо его расспросить об этом при приеме на работу. Если он рассказывает секреты прошлой работы новому работодателю, то можно заканчивать собеседование. Такой сотрудник пойдет на новую работу и расскажет все наши
секреты.
Работа в Бразилии и Турции, как бы Вы организовали выход продукции на эти рынки и производство ее там?
― По сути техника вывода продукции и производства на рынки Бразилии и Турции не должна иметь
принципиальных отличий. Это две страны имеют много общего. Они обе производят много сельхоз продукции. И эти производства там сосредоточены в
руках средних и малых по размеру
агрохозяйств. Это мое предположение о назначении выпускаемой продукции.
Маркетинг. Необходимо иметь полное представление, что из продукции конкурентов или конкурирующей продукции представлено на рынке страны. Необходимо оценить наполненность рынка данной продукцией. Тенденции рынка в ближайшей перспективе. Есть ли предпосылки к росту рынка в ближайшие годы или прогнозируется стабильность на рынке. Оценить долю рынка, которую мы можем занять, выйдя на него. Оценить количество продукции, которое мы можем реализовывать на рынке страны в год.
Предложить ценовую политику по нашей продукции для данной страны. Для этого необходимо анализировать цены на конкурентную продукцию. И систему финансирования, если таковая есть, для приобретения такой продукции.
Определить перечень возможных дилеров для нашей продукции, если таковые есть и если сбыт нашей продукции предполагает дилерские продажи.
Определить географическое распределение продукции по стране. Это необходимо для понимания, где в стране нам нужно организовывать офис и производство, чтобы логистика до клиентов была оптимальной. Конечно, нельзя забывать и о логистике комплектующих для производства. И о работниках для офиса и производства.
Как видно из вышеизложенного, нам нужен отдел маркетинга по данной стране. Такой отдел хорошо сделать смешанным по сотрудникам. Нам нужна совместная работа местных работников и работников российской стороны. Тогда мы получим очень работоспособный и гибкий в подходе к проблемам отдел. Сколько сотрудников должно быть в отделе маркетинга и как разделить функционал между ними? Это несложный рабочий вопрос. Решим его в рабочем порядке.
Реклама. Служба рекламы. Нам необходимо запустить рекламу. Это должны быть местные парни. Возможно, будет выгоднее и эффективнее воспользоваться услугами по рекламе у местных рекламных агентств. Подробнее разбирать нет смысла, это не сложно организовать.
Техника. Сделать полное техническое сравнение продукции, представленной на рынке страны, и нашей продукции. Мы должны абсолютно четко понять, что есть на рынке страны сейчас и что предлагаем мы в разрезе техники. Необходимо оценить все сильные и, если такие есть, слабые стороны нашей продукции относительно продукции, имеющейся на рынке страны сейчас.
Нам необходим технический отдел или специалист, если объем технической работы не очень велик. Технический отдел я бы сделал из российских специалистов. Продажи. Нужно создать отдел или службу продаж. В службе продаж должны работать местные работники. Это облегчит работу с клиентами. Они будут говорить на одном языке в прямом и переносном смысле. Руководить продажами в стране должен местный парень, но зам или старший менеджер у него должен быть наш. Это нужно для контроля и понимания происходящего. Возможно также недопонимание в результате разницы менталитетов. Количество продающего персонала определяется в зависимости от регионального разброса клиентской базы и количества клиентов по регионам соответственно. Также мы должны учитывать наши планы по продажам на год, выданные отделом маркетинга, возможную работу с дилерами.
Производство. Определяем место расположения производства. Учитываем региональность расположения основной массы клиентов. Удобство логистики по готовой продукции и по комплектующим. Возможность найма качественной и недорогой рабочей силы. Наличие готовых на продажу или аренду производственных площадок и цен на них. Или как вариант возможность строительства производства. Руководить производством должен местный парень, но зам или технический директор должен быть наш. Мощность производства рассчитывается по планам продаж на год. Обязательно заложить возможность увеличения производства на 50-100% на данной производственной площадке. Количество работников определяется по необходимости рабочих процессов и производственного оборудования. Работники местные.
Снабжение. Для производства необходим отдел снабжения. Возможно, мы сможем использовать удаленный отдел снабжения, если это будет удобнее и дешевле. Тут все просто по
персоналу.
Руководство. Нам необходим СЕО по данной стране. Мы можем получить такого двумя способами. Если главный менеджер по масштабированию в данной стране показал себя хорошо и отлично запустил страну, мы можем сделать его СЕО по данной стране. Если у нас есть сомнения или сам менеджер не хочет быть СЕО по стране, нам придется искать такого со стороны. Не могу сейчас однозначно сказать, лучше для нас будет местный парень или наш. Но я бы искал и местного, и нашего одновременно. Какой будет найден лучше и быстрее, такой и будет СЕО по стране.
Как Вы отдыхаете от работы?
― У меня два направления отдыха.
Я люблю готовить и осваивать новые блюда. Летом я готовлю в казане. Это шурпа, узбекский плов, лагман. Зимой частенько чахохбили. Сейчас осваиваю кулебяки. Самая любимая кулебяка – это рыбная.
Моделизм. Собираю с сыном модели радиоуправляемых самолетов. Сейчас в работе пилотажная модель самолета Фонтана. Копийные модели самолетов и кораблей разных масштабов собираем вместе.
Зимой лыжи горные и беговые, летом велосипед.
Все мои хобби позволяют мне полностью переключиться на себя и сына и отдохнуть от работы и рабочих мыслей, которые бродят в голове круглосуточно.
Наблюдали ли Вы выгорание у коллег по работе и в чем причины феномена?
― Да. Выгорание происходит, на мой взгляд, по трем причинам.
Достижение поставленной цели. Человек ставит себе карьерную цель и совмещает ее с личной жизненной целью. И вот когда цель достигнута, стал он СЕО или директором департамента какого-то, человек расслабляется. Часто вообще перестает двигаться по работе, просто сидит и все.
Понятно, что так долго продолжаться не может. Начинаются вопросы, потом проблемы. А человек не может уже через себя переступить, у него все, программа выполнена. Это может произойти с человеком, который был очень успешен. Возраст, в котором это происходит, от 25 и далее.
Психологическая безысходность процесса. Работа для многих однообразная штука, и повторяется эта штука для них изо дня в день и из года в год. Проходят годы, и человек начинает осознавать безысходность своего положения в рабочем процессе. Причем, для такого человека смена работы не меняет ровным счетом ничего. Далее может начаться депрессия или полная апатия ко всему происходящему. Мой опыт подсказывает, что такое может происходить у средних по успешности работников примерно к 35 годам.
Переход во вторую (предпенсионную) половину жизни. Возраст, в котором это может произойти, не обязательно предпенсионный. Но как показывают мои наблюдения, раньше 40 лет это не происходит. Это бывает связано с появлением внуков или при отделении выросших детей от родителей.
Когда становится много свободного времени, и человек начинает размышлять над прошедшей половиной жизни и о будущем. Такие размышления приводят некоторых людей к выводам о несущественности вещественного и существенности неосязаемого. Ну, это, наверное, почти по Фрейду я загнул.
Почему Г. Греф хочет из Сбера сделать ИТ компанию, и зачем он ввязался в доставку? (даже президент у него это спросил недавно)
― Наверное, мой ответ вас удивит своей объяснимой простотой.
Это простая человеческая зависть и неспособность Грефа сделать проект, о котором бы говорили в обществе как о бренде номер один в своей нише. И который был бы лидером в своей нише.
Рассмотрим примеры, сопоставимые по формату со Сбером.
Яндекс. Компания номер один в своих нишах. Бренд настолько узнаваем, что, как говорится, дальше ехать некуда. Кто создал? Ответ очень простой: группа реально существующих людей. Они просто решили, уперлись и сделали. Примерно 20 лет назад Яндекса не было совсем.
Почта России. Была убогая компания. Если тебе надо потерять что-то, отправь это Почтой России и все будет исполнено, причем еще и с трамвайным хамством. Что мы видим теперь? Это почтовая компания номер один в РФ. Работает как часы, ну, почти как часы. Компанию из полной помойки сделали компанией номер один на своем рынке и привлекательным брендом.
Сбер. Была в СССР сберегательная касса. Работала сберкасса, как могла, все равно монополия. И вот Греф пилит этот Сбер уже, наверное, лет 10. Что получилось? Да, в общем-то, ничего интересного. Да, большой банк с монополией во многих отраслях. Да, работает нормально, не хуже, но и не лучше других банков. И ничего в Сбере не меняется, кроме терминалов, компьютеров, новых офисов и т.п.
А Греф хочет уважения и заслуг. Ничего не смог он придумать, как взяться за то, что у других получилось. Думает, что и у него получится. Сейчас сотрудников из «Яндекса» и «Почты России» переманит денежкой и пойдет слава о великом Грефе. Я уверен, что у него не получится, не способен, был бы способен, уже сделал бы банк номер один. Он просто сделает обычную ИТ компанию по обычной доставке пиццы.
Какие ошибки часто совершают СЕО бурно растущих фирм?
― Догнать или успеть. Самая большая ошибка СЕО при бурном росте компании – это пытаться догонять или успеть за ростом компании. Это приводит только к констатации свершившихся фактов. При этом компания становится слабо управляемой и не всегда предсказуемой. СЕО должен быть впереди компании или, скажем так, СЕО должен расти быстрее, чем компания. Быстрее в прямом смысле. Быстрее хотя бы на месяц. Лучше, если СЕО будет впереди компании на полгода. Тогда компания избежит много неприятных сюрпризов и ситуаций.
Теперь всем известные ошибки при бурном росте.
Делегирование. СЕО должен уметь делегировать свои полномочия работающим с ним топам. Делегирование может быть даже краткосрочным. Даже очень краткосрочным, на один день. СЕО не должен бояться делать это. Это очень полезная штука. Во-первых, ты освобождаешь себе время для решения важного вопроса. А во-вторых, проверяешь сотрудника, которому ты делегировал часть своих полномочий. Чем лучше он справится, тем лучше для всех.
Сетевой график. Несмотря ни на что, СЕО должен иметь сетевой график роста компании. Без планирования, пусть оно реально попадает хотя бы в 50%, невозможно управлять компанией. Невозможно ставить задачи подразделениям в целом и конкретным топам лично.
Надежда на старый персонал. Нельзя надеяться на старый персонал. Думать, что они напрягутся, поймут, войдут, осилят и т.п. Нужно четко понимать, что не менее половины новых задач будет просто некому решать.
Подбор персонала. Нужно искать нужный вам персонал. Причем это нужно делать впереди роста компании. СЕО должен понимать, что при таком росте через 2-3 месяца ему понадобится новый директор по логистике или новый коммерческий. Если начинать искать персонал, когда уже стало физически некому решать новые задачи, это фиаско роста компании.
Работа по старым регламентам. СЕО должен понимать, что работать по старым регламентам в компании скоро станет невозможно. Если продолжать за них держаться, это будет тормозить, а иногда даже рушить рост компании. Срочно садиться и писать новые регламенты тоже нет смысла. Так как через месяц ситуация поменяется и, казалось бы, еще хороший месяц назад регламент идет в шредер. Тут необходимо частичное описание взаимодействия и импровизация в хорошем смысле этого слова.
*Алексей Ромадин
alexey.romadin@mail.ru
+79856160433 (Telegram)