Атанова Наталья Михайловна

Интервью:

Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

• Стратегическое развитие бизнеса: повышение глубины освоения базового рынка, поиск и проработка смежных рынков.
• Повышение рыночной доли маркетинговыми средствами (особенно для проблемных брендов).

Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

• Удержание продаж от сезонного («неминуемого») падения (фармацевтический рынок и рынок телегидов).
• Вывод продаж из отрицательного тренда, сложившегося за несколько лет, в период сезонного падения и формирование устойчивого положительного тренда, независимого от колебаний спроса.
• Вывод продаж бренда с рыночной долей в тысячные доли процента из отрицательного тренда в положительный в период сезонного роста продаж, когда конкуренты гиперактивны.
• Формирование пассионарности сотрудников.
• Вывод формулы для расчета коэффициента приверженности клиентов.

Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

Подчинение целей отдельных подразделений целям организации.

Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?

Основной метод – компромисс, каждая сторона должны уйти с переговоров с положительными результатами. В переговорах, ка на войне, либо все выигрывают, либо все проигрывают.

Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

Формирование команды из профессионалов по знаниям и опыту и пассионариев по отношению к работе.

Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

Мой первый в жизни начальник. Он идеально вводил в курс дела и ставил задачи.

Как Вы проводите свободное время?

• Театр, выставки.
• Авторское кино.
• Пешие прогулки.

Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

60% на срочные и важные дела,
20% на срочные и неважные,
15% на важные, но не срочные.

О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

• Цель, выраженная качественно и количественно.
• Ресурсы и полномочия.
• Вознаграждение.

Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

Целеустремленность + воля + командность в работе

Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

Компания мечты – это компания, в которой непрерывное поступательное развитие сопровождается развитием сотрудников.

Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

• Промежуточный контроль при движении к цели.
• Разбор причин.
• Вдохновление сотрудника на достижение недостигнутой цели.

При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

При наступлении обстоятельств, на которые руководитель не может повлиять (форс-мажор).

Опишите свое видение идеального сотрудника?

Профессионал, пассионарий, сотрудник, которому достаточно поставить цель, а решение он ищет и воплощает самостоятельно.

Вы встречали таких в своей практике?

Я воспитывала таких.

По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

Человек озабочен самим собой. Много говорит.

Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 17 маляров, а с появлением пульверизатора — 34 и также 1месяц?» А Ваш ответ?

Заорганизованность, выполнение простой задачи излишне сложными методами.

Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

Пассионарность – как фактор повышения производительности труда.

— Хуже некуда в Вашем понимании — это как?

— Компания находится в тяжелом положении, когда наблюдается устойчивый тренд падения продаж при незначительной рыночной доле на высококонкурентном рынке. Ситуация катастрофична, если имеющиеся в компании специалисты по изменению рыночной ситуации — рыночники, называемые маркетологами, либо не имеют соответствующего образования и опыта, что может привести к неправильным решениям, либо не имеют необходимых полномочий в компании, что делает все усилия маркетолога тщетными.

Хуже некуда, когда руководство компании (владелец или генеральный директор) не замечает, что бизнес уже перерос своих талантливых создателей и для дальнейшего развития необходима смена парадигмы управления: переход от абсолютизма создателей к управлению рабочими лошадками — профессионалами, через постановку целей.

Хуже некуда, когда нет адекватного жизненному циклу организации менеджмента, что ведет к отсутствию в компании профессионалов, в том числе и маркетологов, а все сотрудники компании — клерки, исполняющие приказы руководителя, но не более того.

Когда ситуация действительно «хуже некуда», у руководителей компании есть два варианта. Первый вариант — оставить всё как есть и пойти на дно. Второй — попытаться понять и изменить ситуацию, выплыть на поверхность. Думаю, что на дно можно не торопиться, лучше пытаться как та лягушка в кувшине с молоком.

— Как можно понять, что проблемы внутри системы менеджмента?

— Я думаю, что все проблемы внутри системы менеджмента. Когда компания сталкивается с внешними проблемами, затрудняющими ее существование, она должна решить посильные проблемы, а к нерешаемым суметь приспособиться, адаптироваться, постараться нивелировать их отрицательное действие на деятельность компании.

Я всегда стараюсь активно менять то, на что я повлиять могу, и просто учитываю то, что от меня не зависит. Если мы можем повлиять на коррупцию, закон, то должны делать это даже при мизерных шансах на успех. А если не можем, зачем расходовать время, энергию на пустые хлопоты.

— А есть проблема взглянуть руководителю со стороны?

— Для многих людей, и руководителей в том числе, взгляд со стороны труден по нескольким причинам. Во-первых, взгляд со стороны труден в силу нашей природной субъективности. Во-вторых, руководитель, как правило, дольше остальных сотрудников работает на своем рынке и легко попадает в плен заблуждения, что лучше него рынок не знает никто. Безусловно, он владеет большим объемом информации о всех бизнес-процессах. Но в условиях растущей конкуренции требуется более значительная глубина знания как рынка вообще, таки отдельных бизнес-процессов внутри компании в частности. Существует весьма распространенный шаблон, что в период сезонного затишья продаж необходимо снижать маркетинговую активность, ведь продажи падают у всех. Мне удавалось именно в этот период либо удержать продажи от снижения, либо даже поднять, невзирая на падение рынка. Объяснение просто: абсолютно все конкуренты, находясь в плену своего заблуждения, не предпринимают активных действий, копя силы для будущих битв. А ты просто приходишь и собираешь все сливки. Дешево и весело.

В этой ситуации безупречным помощником может и должен стать маркетинг, потому что он объективен, основан на цифрах, полученных в ходе исследований рынка, и дает максимально объективную и полную информацию о тех, кто нужен, полезен и опасен для компании. Мне всегда маркетинговые исследования давали ощущения взгляда на рынок с высоты птичьего полета вне зависимости от того, сколько на этом рынке я проработала.

В-третьих, длительная работа на рынке формирует у любого человека «шоры» — стандарты восприятия и углы зрения на рынок, шаблоны действий. От зашоренности взгляда на рынок помогает только осознанность. Свои представления о рынке человек периодически должен подвергать проверке на наличие таких шор, просто говоря себе: «Возможно, мои знания уже устарели», — и пытаться взглянуть иначе на хорошо знакомое. Такие попытки, кстати, хорошая гимнастика для ума. Умение отказываться от шаблонов можно тренировать, читая поэзию М. Цветаевой, рассматривая портреты, выполненные П. Пикассо в кубистическом стиле, и просматривая фильмы К. Тарантино.

В-четвертых, быть более конкурентоспособным помогают нестандартные для данного рынка решения, подсмотренные на других рынках. Но у руководителя нет возможности временно поменять место работы для обогащения себя новым иным опытом. Источником этих новых знаний могут быть сотрудники, имевшие опыт работы на других, желательно более продвинутых рынках. Мой личный опыт показал, что, зная области применения маркетинговых инструментов, можно с огромным успехом использовать инструменты, привычные для одного рынка, на новых рынках. Эффект получается взрывной: очень небольшими бюджетами можно резко и надолго увеличить продажи только потому, что так никто до тебя не делал.

— В каких случаях работа с коучами и консультантами может навредить?

— Самой большой опасностью является халатность с обеих сторон: компания-заказчик не потрудилась «погрузить» в рынок консультанта, а консультант подошел к работе поверхностно, возможно, оказавшись в плену собственных шаблонов, питаемых самоуверенностью. В результате могут быть получены данные, сформированы выводы, уводящие заказчика от желаемых целей. Но виновными будут обе стороны.

— Методы управления, метод «Я — царь» — Ваше отношение.

— Для каждого этапа жизненного цикла организации оправдан свой стиль управления. На этапе формирования и становления бизнеса стиль «Я — царь», может быть единственно возможным. По мере роста компании требуется и смена стиля управления с «Я — царь» на «Я — главный целеполагатель, вдохновитель и развиватель». Сохранение стиля «Я — царь» в компании, существующей на рынке 10–15 лет, свидетельствует об управленческой инфантильности руководителя, либо обусловленной недостаточной для управления возрастной зрелостью, либо звездной болезнью. До понимания, что руководитель в первую очередь указывает цели сотрудникам, а не раздает налево и направо поручения, низводя профессионалов до уровня клерков, некоторой части руководителей нужно расти.

Метод «Я — царь» серьезно снижает конкурентоспособность уже состоявшихся компаний, снижает производительность труда сотрудников и лишает компании возможности дальнейшего развития.

— Ручное управление: где та грань, когда пора делегировать полномочия?

— Думаю, в момент, когда удалось наладить бизнес-процессы вновь открытого бизнеса, следует начать переводить бизнес в более автоматический режим, то есть формировать такие условия для работы профессионалов в каждом отдельном бизнес-процессе, чтобы эффективная работа сотрудников была единственно возможной. Система эффективной работы должна сама себя воспроизводить и развивать дальше. Мне удавалось построить работу своих подчиненных таким образом, что система становилась саморегулируемой. Могу сказать, что это укрепляет коллектив, создает условия для профессионального развития сотрудников и роста их самосознания, как ценных и самостоятельных членов коллектива.

— А каковы признаки нехорошего маркетолога?

— Нехороший маркетолог — это непрофессиональный маркетолог. Отсутствие высшего образования по маркетингу — гарантия, что работодатель получит результаты, к маркетингу не имеющие отношения. Не сделает грамотно маркетинговую работу человек с образованием врача, военного, журналиста, какими бы прекрасными специалистами в своей сфере они ни были. Ведь профессиональный маркетолог в вузе изучал не только маркетинговые дисциплины, но и историю экономики, финансовые, математические, социологические и психологические дисциплины, в результате чего и сформировалось системное маркетинговое мышление, приобрести которое просто на каких-либо курсах невозможно.

Непрофессиональный маркетолог не имеет навыков использования данных маркетинговых и социологических исследований, не умеет проводить статистическую обработку данных продаж и их прогнозирование. Непрофессиональный маркетолог не имеет опыта самостоятельного проведения полевых исследований.
Непрофессиональный маркетолог считает, что для продвижения нужны только большие бюджеты.
Непрофессиональный маркетолог не знает, что маркетинг задает вектор продажам, но сам маркетинг служит для обеспечения продаж в разных горизонтах планирования. Маркетинг существует для продаж.

— Стили управления — какой Вам ближе?

— Я придерживаюсь демократического стиля управления в своей интерпретации. Для меня обязательными в процессе управления являются следующие моменты:

— Бизнес в стиле фанк — Ваше отношение?

— Стиль бизнеса определяется типом рынка, на котором работает организация.

На консервативных рынках, где цена вопроса крайне велика, например, в здравоохранении, самолето- и кораблестроении и других аналогичных рынках, такой стиль бизнеса недопустим, а в минуты отдыха после работы — очень приветствуется.

На IT-рынке, в рекламном бизнесе стиль фанк может дать только прирост результативности в работе — там он не только оправдан, но и желателен, а может, и обязателен.

К счастью, маркетинг приучает к изменчивости во всем, поэтому, например, я работала и чувствовала себя комфортно и на консервативных рынках, и там, где бизнес был в стиле фанк.

— Лиса и ежик: что Вам ближе?

— Мне как маркетологу, выискивающему новые возможности повышения конкурентоспособности компании на рынке, пытающемуся предугадать, где находятся большие продажи и прибыли, — конечно, ближе лиса. Ежик — это бухгалтерия, в мягком теплом теле своем прячущая доходы компании и иголками отпугивающая маркетологов от транжирства.