— На какую позицию Вы претендуете, в какой отрасли?
— Коммерческий директор, директор по продажам и маркетингу, руководитель продаж. Предпочтительно горно-металлургическая отрасль.
— Какой уровень свободы действий для Вас предпочтителен?
— Все должно быть разумно и логично. Без излишней бюрократии и контроля. Свободы действий должно быть достаточно для эффективного решения стоящих задач и достижения поставленных целей.
— Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
— Расширение бизнеса и открытие новых направлений деятельности компании. Вывод компании на лидирующие позиции в целом и в различных рыночных сегментах в частности. Но важно не забывать и о уже достигнутых результатах, которые требуют постоянной поддержки на соответствующем уровне.
— Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?
— Много интересных достижений и завершенных проектов. Самым интересным из достижений можно, пожалуй, назвать завершение переговоров со стратегическим клиентом, согласование условий контракта с которым длилось чуть больше года. Из завершенных проектов я бы отметил выход на рынок с новым для компании продуктом.
— Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
— Вертикальная структура управления, четкая регламентация функций и обязанностей сотрудников, поощрение здоровой инициативности, доверительное отношение, делегирование части полномочий, контроль результата, четкие правила игры с измеримыми и достижимыми параметрами эффективности.
— Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?
— Переговоры — это часть общего процесса сбыта продукции. При этом довольно важная часть. К переговорам нужно готовиться. Главное — это знать, что нужно клиенту и что вы ему можете предложить. Обе стороны переговоров должны быть заинтересованы в результате, конечно, каждый в своем, и здесь главное не переусердствовать в достижении своих целей. В переговорах я предпочитаю придерживаться принципа открытости и честности. Это важно для установления долгосрочных стратегических отношений с клиентами и дальнейшего развития этих отношений.
— Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
— Хотел бы сказать, что в профессиональном плане всего достиг, но все же думаю, что это было бы не совсем правдой. Мир меняется, появляется много нового, и нужно постоянно совершенствоваться, осваивать новое.
— Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
— Есть. Мои кумиры — это бывшие руководители, с которыми довелось работать. У них я многому научился. Полученные знания я использую в работе и жизни.
— Как Вы проводите свободное время?
— Свободное время предпочитаю проводить с семьей, на природе и занимаясь любимым делом. Для новых впечатлений — путешествую.
— Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
— При правильном планировании и своевременном контроле количество срочных дел должно быть минимальным, а рабочее время нужно тратить на распланированные важные дела и контроль их выполнения.
— О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
— О задачах, которые ставятся компанией, методах и средствах их достижения, о полномочиях и системе коммуникаций, о параметрах оценки деятельности и мотивации.
— Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
— Уверен, что успех в карьере приходит к тому, кто является профессионалом в своем деле, умеет добиваться результата и прислушиваться к мнению других.
— Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
— Думаю, что это компания, в которой хочется работать до последнего момента. Когда ценности и принципы работы компании совпадают с собственными. Дружный коллектив единомышленников.
— Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
— Здесь имеется два подхода. Либеральный и агрессивный. В первом случае следует разобраться в причинах, приведших к невыполнению поставленных целей и задач, провести корректировку и получить результат. После этого принимать решение. Сколько раз так делать — зависит от работодателя. Во втором — никаких разборок не происходит. Не выполнил — уволен. Опять же решение работодателя. Я скорее сторонник первого подхода. Однако я думаю, что можно не доводить ситуацию до такой, когда цели и задачи не выполнены. Это всегда плохо. Руководитель должен контролировать ход процесса и своевременно проводить необходимые корректирующие действия, согласовав их с собственниками или руководством (если необходимо). В таком случае цели и задачи будут выполнены полностью. Цели и задачи должны быть реальными и выполнимыми, другие цели и задачи не ведут к развитию.
— При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
— Это новое для нас понятие. Думаю, что у нас такая традиция еще не сформировалась. Я бы сказал, что это не вопрос гарантии работодателя своему руководителю чего-либо, а, скорее всего, его желание как-то отметить его работу на благо компании. Обычно это происходит, когда руководитель покидает компанию после долгого и успешного руководства. Как результат он может быть вознагражден дополнительно к тому, что предусмотрено его трудовым договором. Но это не обязательно должно быть гарантировано. Это желание работодателя.
— Опишите свое видение идеального сотрудника?
— Неравнодушный, ответственный, честный, знающий свое дело человек, умеющий принять взвешенное решение и ответить за него.
— Вы встречали таких в своей практике?
— Да, конечно.
— По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
— Думаю, что это можно определить после серии собеседований, но никак не на первом. К основным признакам я бы отнес отсутствие интереса к работе именно в этой компании, именно на этой позиции. Более точно результат будет понятен после испытательного срока. А он для каждой позиции свой.
— Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?
— Если я не ошибаюсь, то мост с таким названием есть и в Новой Зеландии (Auckland Harbour Bridge), но мистер Рейган, скорее всего, интересовался мостом Oakland Bay Bridge в штате Калифорния, между городами Сан-Франциско и Оклендом, на русском языке пишутся одинаково. Думаю, что точный ответ знает руководитель работ по покраске моста, я же считаю, что виноват технический прогресс. Более современные орудия труда увеличивают производительность, сокращают время на осуществление операций и должны вести к сокращению персонала, но в результате сотрудники начинают выполнять больше операций за счет высвободившегося рабочего времени. Возможно, кроме покраски они делали еще что-то, например оценку конструкции на наличие повреждений (внутренних или внешних) или просто красили не один, а несколько раз, за тот же период времени, для увеличения срока службы конструкции или еще что-то. Все это в итоге и приводит к увеличению персонала. Насколько оправдано именно такое увеличение в случае моста в Калифорнии — не берусь судить. Мне кажется, что оно не оправдано.
— Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?
— К сожалению, у меня пока нет рекомендаций. Нужно ознакомиться с уже имеющимся материалом.
— С кем бы Вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы Вы бы задали этому спикеру?
— На Ваше усмотрение.
— Какой уровень компенсации для Вас предпочтителен?
— Думаю, что конкретной цифры упоминать не стоит, главное, чтобы она учитывала профессиональные навыки и квалификацию кандидата, а также соответствовала объему и уровню решаемых им задач. Есть примерный уровень по рынку для кандидатов на соответствующие позиции, а конкретная величина компенсации — это вопрос между работодателем и кандидатом.