Вопросы для интервью:
1. На какую позицию Вы претендуете?
Руководитель девелоперской/ управляющей компании в сфере коммерческой недвижимости, операционный директор крупной девелоперской компании, гендиректор компании по управлению объектом недвижимости.
2. Идеальная работа- что это для вас сейчас?
Интересный проект ( возможно, даже в другой отрасли), профессиональная и сплоченная команда
А. Компания - ( отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура, )?
Для меня определяющими являются: суть проекта (интересные и амбициозные задачи) и личностные качества акционеров ( ясность мыслей и целей, порядочность). Отрасль и размер капитала для меня менее важны.
Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?
Последние 10 лет я работаю топ-менеджером с прямым подчинением акционерам. Все проекты в области недвижимости - развитие инфраструктуры территорий, строительство и эксплуатация отелей, бизнесцентров, торговых комплексов, загородных коттеджных поселков. Кроме этого, были проекты по развитию ресторанного бизнеса, создания объектов развлечений, развития бизнеса консалтинговых услуг. Все проекты я начинала с "0" отметки, то есть с этапа start up и доводила до стадии устойчивого функционирования. Поэтому я готова к решению разного уровня задач.
3. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании , а по реальным достижениям…Расскажите о Ваших самых интересных проектах.
Каждый проект был интересным, так как в каждом была новая сфера деятельности. Назову некоторые.
Руководство инвестиционно-строительной компанией позволило реализовать несколько девелоперских проектов по строительству отеля, торгово-развлекательного комплекса, бизнесцентров и получить опыт по каждому аспекту: сотрудничество с консалтинговыми компаниями "Colliers Int", "Knight Frank", "GVA Sawyer" по разработке концепций, брокериджу и подбору управляющих компаний, сотрудничество с зарубежными проектными компаниями по разработке АПР, концептуальных проектных решений, сотрудничество с финансовыми организациями - ЕБРР, фондами, взаимодействие с органами местного самоуправления по согласованию ИРД и получению разрешений на строительство, партнерские отношения со строительными компаниями, проведение тендеров, управление строительными процессами, финансовыми потоками.
Руководство управляющей компанией по развитию территории, строительству и эксплуатации объекта - парка развлечений в г. Санкт-Петербург ("Диво остров") позволило реализовать успешный проект создания самого крупного парка развлечений в России, построенного по принципу Дисней Лэнда. На территории 30 га был создан ландшафтный дизайн парка отдыха, построены здания и сооружения высокой степени сложности с точки зрения технической безопасности, созданы инженерные коммуникации и системы жизнеобеспечения всего объекта, на территории которого одновременно могут находится порядка 50 000 человек, организованы объекты общепита и система логистики. Кроме этого, успешно решены вопросы набора и подготовки персонала, разработки и внедрения стандарта управления процессами и персоналом, системы безопасности, финансовой и управленческой отчетности. Разработанные маркетинговые программы продвижения и рекламы позволили в начальный период запуска объекта привлечь большой поток посетителей, сделать объект популярным и узнаваемым. Инвестиции в проект на начальном этапе составили порядка 50 млн долларов, первые два года функционирования объекта позволили вернуть инвесторам первоначальные инвестиции.
4. Какие бизнес - задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
В бизнесе существует только одна задача - экономическая эффективность процесса, которую можно характеризовать в качественных и количественных показателях.
5. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
Стараюсь выстроить бизнеспроцесс четко и логично, так как управлять можно только тем, что возможно измерить. Поэтому важно стандартизировать большинство процессов для более эффективного использования времени. В случае многовариантности и многозадачности бизнеспроцесса стараюсь выстроить организационную структуру компании так, чтобы опыт и функции ключевых сотрудников максимально соответствовали задачам процесса. Задачи сотрудникам надо ставить конкретные, при этом должна быть понятна долгосрочная перспектива планирования и тактика принимаемых в данный момент решений. Также важно иметь прозрачную систему оценки показателей деятельности сотрудников, которая основана на публичном анализе результатов (что позволяют делать планерки, презентации), четком распределении полномочий и ответственности сотрудников и подразделений, и включает факторы мотивации персонала. Но решение принимаю самостоятельно, и также лично отвечаю за результаты.
5. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?
В переговорах с клиентам и партнерами важно понять позицию собеседника и найти взаимовыгодные условия взаимодействия. С клиентами, особенно если это сфера прямых продаж, важно сформировать и предлагать тот продукт, который соответствует ожиданиям каждого покупателя. Конечно, любое партнерство это и личностное общение, в основе которого должно быть взаимное уважение, внимание, искренние симпатии.
6. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
Реализовать масштабный и социально значимый проект, расширить круг делового общения, узнать особенности новых бизнеспроцессов
7. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
Не хотелось бы называть конкретных имен, но с большим уважением отношусь к тем акционерам, которые создали свои бизнес с нуля, без использования чужого капитала и лоббистких возможностей. Рада, что такие примеры в России есть.
8. Как Вы проводите свободное время?
Общаюсь с друзьями,семьей, путешествую.
9. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
В бизнесе я делю дела на главные, важные и срочные. Главные дела - это построение системы и модели управления бизнесом, контроль функционирования этой системы. Важные дела - это обеспечение бизнеса теми ресурсами, которые необходимы для реализации поставленных задач. А срочные - это ежедневные текущие дела, часть которых может решить грамотный помощник. Поэтому большую часть моего рабочего времени и внимания я посвящаю решению и контролю важных и главных дел, а между Делом выполняю срочные. В противном случае, нет целенаправленного бизнеспроцесса и работа превращается в хаотичное и бессмысленное движение, по принципу "белка в колесе", при этом руководитель теряет способность эффективно влиять на процессы в компании.
10. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
Исходя из моего опыта, считаю самым важным совместно определить конкретные показатели (количественные и качественные) в целях и задачах бизнеса, обсудить ресурсы, которые вы хотите привлечь для их реализации, и предложить стратегию и тактику. Если эти вопросы будут взаимно понятны и согласованы, то в последствии можно избежать ситуации недоверия или непонимания. Кроме того, очень важно распределить зоны ответственности и полномочий между работодателем и топ-менджером. Все эти моменты могут быть отражены в контракте.
11. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
Понятие "Успех в карьере" не так однозначно. Для меня успех в карьере определяется не быстрым взлетом кандидата по позициям в вертикали одной и той же компании, а его умение максимально быстро приобретать опыт в разных сферах деятельности и эффективно проявлять свои навыки в новой позиции в новом проекте. В каждой компании, которой я руководила, я самостоятельно подбирала персонал и могу подтвердить, что наиболее успешные сотрудники - это те, кто имел более широкий опыт с точки зрения профессиональных навыков. К сожалению , сейчас многие HR-менеджеры считают, что "прямое соответствие" опыта в резюме кандидата гарантирует его успешную деятельность в новом проекте. Я думаю, что это основная ошибка и причина ситуации, когда одни не могут найти интересную работу, а другие не могут найти успешных исполнителей. Безусловно, для успеха необходимы и личностные качества - амбиции, решительность, способность саморазвития, трудолюбие, так как успех любит тех, кто после каждой неудачи способен преодолеть еще большие трудности.
12. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
Возможно та, где профессиональные задачи также приоритетны, как и личностные человеческие взаимоотношения.
13. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
Если такие выводы объективны и осознаны обеими сторонами, то меры воздействия могут быть от финансовых ( отсутствие премий и бонусов) до увольнения. Но мне кажется, что разумный работодатель в течение первых 3-х месяцев работы топ-менеджера должен осознать его возможности и свои риски в таком партнерстве.
14. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
Каждый владелец бизнеса имеет право менять цели в ходе развития своего бизнеса ( слияния, поглощения, продажа, смена акционеров и др). Если интересы бизнеса требуют перехода компании в иной статус, где данный менеджер не может быть востребован, но его квалификация и результат работы не вызывают нареканий, в такой ситуации его интересы должны быть учтены работодателем в виде достойной компенсации.
15. Опишите свое видение идеального сотрудника?
Профессионал, трудоголик, высоко лояльный интересам компании-работодателя, наделенный моральными и душевными качествами хорошего человека
16. Вы встречали таких в своей практике?
Стараюсь найти таких людей и создать им комфортные условия для работы.
17. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
Если соискатель не может четко изложить свой опыт работы и односложно отвечает на ваши вопросы, то есть вероятность, что он также пассивно и бессознательно будет относиться к поставленным вами задачам
18. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1месяц?» А Ваш ответ?
Любое усложнение бизнеспроцесса приводит к увеличению числа работников и технологий, что требует, в свою очередь, умелого управления процессами, технологиями и людьми, а также их координации. При численности персонала более 8 человек уже необходима организационная структура компании, которая предполагает взаимодействие и координацию персонала и процессов. Если рассматривать ваш конкретный пример, то в первом случае надо было контролировать выход на работу 14 человек и обеспечение их краской и кисточками. Это мог делать один бригадир. А во втором случае, необходимо было обеспечить исправность пульверизаторов, своевременную поставку и заправку их краской, контролировать слаженные действия поставщиков, службы ремонта и самих работников. Это уже несколько служб, процессов и ответственных лиц. Любой сбой на каждой стадии процесса способствует увеличению в геометрической прогрессии срока выполнения работ в целом.
19. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?
Мне кажется, что на любом этапе экономического развития страны вопросы поиска эффективных управленцев актуальны. Существующая система подбора топ-персонала неэффективна. Не должен HR-менеджер компании-работодателя искать гендиректора для своей компании и проводить собеседования с кандидатами на топовые позиции, так как его личные предпочтения не имеют ничего общего с объективными требованиями работодателя и бизнеса.
В связи с этим было бы интересным обсудить роль и функции кадровых агентств в подборе топ-персонала и сделать эту сферу их деятельности приоритетной. В этом случае, топ-менеджеры будут иметь возможность инициировать поиск новой работы через агентства, что позволит и агентам и работодателям иметь базу данных эффективных менеджеров.
20. С кем бы вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы вы бы задали этому спикеру?
Возможно, с Сергеем Галицким по вопросам: "Какая кадровая политика по отношению к топовым позициям менеджмента была в период активного роста сетевой компании. Какая текучесть кадров существует при построении сетевой компании в период активного роста. Какие системы мотивации оказались наиболее эффективными в этот период", С Олегом Тиньковым по вопросу "какую кадровую политику он реализовал по отношению к топ-менеджерам при такой частой смене бизнесов. Кто из них остался в его команде. Как они адаптировались в новой сфере бизнеса"