Юрий Прозовских, Директор, заместитель директора

Вопросы для интервью:

1. На какую позицию Вы претендуете?

  • Директор, заместитель директора.

2. Идеальная работа- что это для вас сейчас?

А. Компания - ( отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура, )?

  • Отрасль – водоснабжение; размер – в городе от 400 тысяч населения; акционеры, неважно: частный бизнес или муниципалитет – понимающие, каким бизнесом они владеют; персонал – в российских водоканалах практически везде одинаковая картина, но перевоспитать можно почти любого; корпоративная культура – очень важно ее наличие, но (при неприемлемом ее состоянии) можно сформировать нужную.

Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?

  • Должность – директор, первый заместитель; задачи – сложные и интересные; проекты – «с нуля» или «запущенные»; ресурсы – возможность получать финансирование, своевременное и под разумный процент; контроль – в России с этим вообще беда, стремятся контролировать каждый шаг, при этом стоимость контроля превышает все разумные пределы, мало того, своевременность принятия решения очень часто становится невозможной, поэтому - разумный уровень контроля; компенсации – хорошая ежемесячная оплата, чтобы семья имела возможность вести тот уровень жизни, к которому привыкла, а также ежегодный бонус в размере, зависящем от выполнения KPI, максимально - годовая оплата; перспективы – дали бы сделать водоканал-“конфетку”, а там – посмотрим.

3. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании , а по реальным достижениям…Расскажите о Ваших самых интересных проектах.

  • В 1991 году мне с компаньонами удалось создать издательство, издававшее детскую, философскую литературу и специфическую беллетристику, например Бориса Виана. Было выпущено и успешно продано 47 наименований. Издательство провело несколько культурных мероприятий: «День джаза в Москве» в 1992 году, в 1993-м совместный русско-немецкий джазовый проект «Джет-Ру», совместные проекты с группами «Крематорий» и с «Бахыт-Компотом». В 1995-м сверхинфляция убила издательство.
  • С 1999 по 2005 год я участвовал в создании нефтехимического холдинга «Сибур», практически с нуля. В подразделении, которое приобретало для «Сибура» новые предприятия (очень увлекательными, разнообразными, исключительно легальными способами) и защищало предприятия «Сибура» от подобных же действий. Это было высокоинтеллектуальным и страшно увлекательным занятием.
  • На «Тюмень-Водоканале» с 2006 по 2009 год моей команде удалось из стандартного российского водоканала сделать один из лучших в России.

Была внедрена гидравлическая модель, на ней рассчитано оптимальное оборудование и расположение сетей.

Было заменено более 50 насосов, которые устанавливались c учетом необходимой мощности и, при необходимости, с частотными регуляторами и набором датчиков, передающих сведения в режиме он-лайн в центральную диспетчерскую. Было переложено нескольно десятков километров сетей и установлено 20 регуляторов давления и более 20 контрольных измерительных точек. На основе всего этого оборудования было создано АСУ ТП (Автоматическая система управления технологическим процессом). Т.е. данные со всех приборов, установленных в сети, поступают в компьютер центральной диспетчерской, а он, после мгновенных вычислений, регулирует работу насосов, задвижек, регуляторов давления и т.д. Это позволило снизить удельное потребление электроэнергии более, чем на 20%, снизить аварийность в 2,5 раза, обеспечить бесперебойное водоснабжение всех районов города. Мы переучили диспетчеров из людей, в основном отвечающих на звонки потребителей, в специалистов, управляющих производственным процессом. Саму центральную диспетчерскую построили по дизайнерскому проекту в стиле космического ЦУПа.

Что-бы освободить диспетчеров от отвлекающего общения с абонентами, мы создали колл-центр, который, в результате, взял на себя все общение с внешним миром и координацию действий подразделений предприятия. Колл-центр получился одним из лучших в стране и три раза получал «Хрустальную гарнитуру».

Кстати, Президент «Сименса» (мы с ними создавали АСУ ТП) привозил в нашу диспетчерскую губернатора Тюменской области и говорил, что это один из лучших их партнерских проектов в России.

Вообще работа водоканала была перестроена в сторону большей клиентоорентированности, в том числе создана система «единого окна» избавившая будущего абонента от мучительно ходьбы по разным инстанциям и многочисленных согласований. Будущий абонент приходит, пишет заявление о том, что он хотел бы иметь воду и (или) канализацию, ему обсчитывают смету, он подписывает договор и через оговоренное в специальном регламенте время клиент получает воду в доме. При этом он имеет дело только с одним, закрепленным за ним, менеджером, который сам решает все вопросы.
Могу ещё много чего написать, но надо когда-нибудь и остановиться.

  • «Водоканал» Улан-Удэ и «Байкальские коммунальные системы».

Предприятия находилось на убыточном уровне. К июню 2013 года тренд был сломлен и предприятие стало получать прибыль.

Были осуществлены некоторые модернизационные проекты. Например, поменяли на 2 водоподъеме АРЗ насосы на Grundfos c частотными регуляторами и с элементами управления Siemens. Полученный эффект – удельник снизился на 40 %. (см. Журнал «ВОДА magazine» № 7 (июль 2013) стр.4).

Была утверждена городская Инвестпрограмма в ноябре 2012 года. Реализация программы идёт успешно. Получены сертификаты и обучены люди на программу по гидравлической модели. Заменены 12 насосов на КНС.

Сокращено около 20 процентов персонала, причем в основном за счет организационных процессов, средств малой механизации (включая пикап Мицубиси-L-200) и малой автоматизации.

Главное – удалось поменять психологию персонала с: «Мы всегда так делали», на «Постоянный анализ своей роботы, стремление что-то реально улучшить в своей работе. Соотносить затраты и ожидаемый эффект».

Внедрено бюджетирование, как РКС в целом, так и подразделений «Байкальских коммунальных систем».

Внедрена система «единого окна».

Создан колл-центр, который позволил улучшить обслуживание населения.
Повышена собираемость с 85% до 98% (без уменьшения начислений). Сбор за загрязняющие вещества увеличен в 2 раза.
Налажено тесное техническое и культурное сотрудничество с водоканалом Улан-Батора.

4.Какие бизнес - задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

Взять средненькое или плохонькое предприятие (не по размеру – с мелким предприятием усилий требуется приложить не меньше, а результаты, не относительные, а абсолютные – мизерные) и сделать из него «конфетку». Провести анализ и реструктуризацию (при необходимости) всех бизнес-процессов. Создать правильную корпоративную культуру. Поднять производительность труда, что позволит увеличить заработную плату. Ну и, конечно, PR и GR.

5. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

Выявление общих целей. Составления плана их достижения. Обучения тех членов команды, которым не хватает знаний или навыков для выполнения намеченных планов. Корректировка планов. Их выполнение.

5. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?

Vin – Vin.

6. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

Признания коллектива, что этот «зануда» все-таки прав. Признание профессионального сообщества. Большей зарплаты.

7. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

Стив Джобс. Он всегда думал о том, чтобы его гаджеты были максимально удобны пользователям. И это была его бизнес-модель, а не благотворительность.

8. Как Вы проводите свободное время?

Я стараюсь каждую минуту (между совещаниями, в дороге, перед сном читать профессиональную литературу, литературу по психологии, мемуары или другую хорошую беллетристику. Когда я имею больше времени – иду в бассейн. Ещё больше времени (выходные) – сажусь в машину и еду по местным достопримечательностям: городам «Золотого кольца», Восточные Саяны, Байкал и т.д. Отпуск, две недели максимум – зимой: горные лыжи + интересный город; летом: интересные города (места) + море.

9. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

Срочные - требуют срочного исполнения, важные – особого внимания. Важно определить, какие дела можно делегировать и обязательно это делать. Самому надо делать только те дела, которые нельзя делегировать! НО, исполнение всех поручений необходимо контролировать лично. Контролировать НЕИЗБЕЖНО, ЛИЧНО и чтобы исполнитель знал, что будет ОБЯЗАТЕЛЬНО проконтролирован.

10. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

О полномочиях, форме и объеме контроля, условиях денежного и др. вознаграждения, условиях увольнения.

11. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

В России – по родственным связям, вместе учились, вместе сидели, должности покупаются бизнес-кланами и т.д. Профессиональные способности учитываются редко.

12. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

«Сибур» до «наезда» на Голдовского.

13. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

Прежде всего провести анализ поставленных целей и задач: проверить, сохранилась ли их актуальность, выполнимы ли они? Проанализировать причины недостижении поставленных целей и задач: был ли руководитель обеспечен необходимыми ресурсами? Правильные или неправильные решения принимал? Соответствует ли образование, опыт и интеллект руководителя занимаемой должности? После этого либо скорректировать планы (а они часто требуют корректировки), либо обеспечить руководитель необходимыми ресурсами, либо уволить руководителя.

14. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

При постановке суперсложных и опасных задач и в случае, если есть уверенность, что именно такая мотивация приведет к желаемым результатам.

15. Опишите свое видение идеального сотрудника?

Идеальный сотрудник имеет соответствующее образование и опыт, инициативен, не боится высказывать и отстаивать свое мнение, понимает цели и задачи, стоящие перед командой и работает именно на выполнение именно общих задач, а не думает только о своем участке. Обязательно анализирует свои действия, для того чтобы понять – результат этих действий ведет к ожидаемым последствиям или надо скорректировать свои методы.

16. Вы встречали таких в своей практике?

Да, мне повезло, я часто работал с такими сотрудниками, но, должен сказать, таких у нас меньшинство.

17. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

Вялое поведение, отсутствие необходимых знаний, отсутствие амбиций и желания работать и повышать квалификацию.

18. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1месяц?» А Ваш ответ?

Если Вам приходилось красить что-то своими руками, Вы знаете, что пульверизатор гораздо более медленный инструмент, чем кисточка. Но, главное, любое подразделение неизбежно начинает распухать, причем всегда по самым «обоснованным поводам. Просто любую контору, любое подразделение необходимо периодически прореживать.

19. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

Как известно, заработная плата является слабым средством мотивации. Хотелось бы побольше узнавать о новых способах мотивации персонала уже доказавших свою эффективность в российских условиях. С другой стороны, Трудовой кодекс РФ намного более социалистический, чем советский КЗОТ. Суды первой инстанции априори становятся на сторону работника и только в вышестоящих инстанциях работодателю удается доказать свою правоту. Хотелось бы побольше узнать о законных и работающих методах наказания и увольнения работников.

20. С кем бы вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы вы бы задали этому спикеру?

Со специалистами-практиками по вопросам именно испытанных, работающих в российских условиях.