Елена Лебенсбаум

Нередко именно ОШИБКИ- причина банальных неудач...

"Протон" упал из-за датчика поставленного вверх ногами?

А что разве нельзя было сделать разъем таким что поставить иначе как верно датчик нельзя? Ведь даже в новых авто мы видим подобные "ноу-хау"

Так что же еще можно и нужно делать чтобы ошибки персонала свести к "нулю"?

УП решил открыть постоянную рубрику по данной проблеме.

Опыт компаний  ведь - большое дело. Итак, все на примерах бизнеса...

1. Какие ваши персональные ошибки в карьере и профессии, в бизнесе   вам запомнились более всего и повлияли реально на дальнейшее развитие?

Кто не ошибается, тот ничего не делает, гласит знаменитая пословица. И правда, определенный процент ошибок составляет неотъемлемую часть рабочих процессов. Но надо постоянно стремиться к минимизации таких ошибок, большинство которых происходит из-за человеческого фактора. Поэтому в первую очередь, надо начинать с работы над собой и с людьми.

В начале своего карьерного пути я выполняла свой участок работы со свойственной мне ответственностью и пониманием последовательности действий, но когда у меня появилась помощница, мой первый подчиненный сотрудник, я начала делать ряд ошибок. Я продолжала делать свои дела, просто давая ей возможность наблюдать, но не делать собственными руками. Я не обучала ее целенаправленно и не предоставляла самостоятельность в выполнении даже простого задания. Мне казалось, что я сделаю быстрее и лучше. Я видела потерянность и замешательство в глазах своего сотрудника, но списывала на ее некомпетентность и личностные характеристики. Через полгода девушка придумала нелепую причину ухода и уволилась. Это был не звонок, а колокол для меня, ведь причина ее ухода во многом лежит на мне. 

 2.. Какие выводы вы сделали?

Я допустила ряд управленческих ошибок и мне оставалось теперь только проанализировать эту ситуацию и впредь не повторять своих ошибок. Вскоре ко мне в подчинение пришла другая девушка. Имея за спиной отрицательный опыт управления человеческими ресурсами, я поняла, что теперь буду относиться к руководству серьезно и осознано, не пуская на самотек.

Для начала я сразу выписала список обязанностей нового сотрудника и задачи на ближайшую перспективу. Подробно рассказала про проект и провела ее несколько раз по решению определенного типового задания до получения правильного результата. После закрепления основных аспектов работы я предоставила ей возможность решить самостоятельно многоступенчатую задачу на протяжении которой она подходила с вопросами меньшего масштаба, с которыми она сталкивалась на пути, и я помогала советом. Если ей нужна была информация из других отделов, я не узнавала ее за нее, а просто представляла коллегам свою помощницу и давала ей возможность искать информацию, ресурсы, преодолевать трудности в рамках ее зоны ответственности самостоятельно.

3.. Как Человечество учится на ошибках?(быстро, медленно. скачкообразно, никак...)?

На мой взгляд, если бы не ошибки, человеку нечем было бы заниматься на работе. Ведь на устранение ошибок или беспорядок в работе мы тратим почти 50%рабочего времени! На самом деле это не смешно. Сейчас человечество и бизнес-сообщество имеет опыт и возможности убрать "хронические" ошибки в организации путем их выявления и создание условий для их не повторения. Но чтобы минимизировать "непредвиденные" ошибки нужно больше внимания уделять донесению до сотрудников стратегии и цели компании в целом. Зная их, человек при принятии того или иного решения сможет сделать простой тест: как повлияет то или иное решение на состояние компании в целом, параллельных структур, отделов, на цепочку процесса в частности. Поэтому я считаю, что у человечества есть возможность учится на ошибках быстро, но на практике все зависит от зрелости конкретной компании.

Еще нужно не забывать про портрет таких сотрудников, которые наиболее вероятно могут ошибаться. Нужно учитывать это  при подборе команды и при создании среды в коллективе, чтобы отдельный человек был в правильном состоянии, чтобы можно было правильно анализировать ситуацию и не делать ошибок.

4.. Какие ошибки компании и менеджмент нередко считают "пустяковыми" и не обращают на них внимание?

Высший Менеджмент не всегда знает о всех ошибках сотрудников. Зачастую ошибками считаются те действия, которые имели ярко выраженный результат, например, финансовые потери. И не обращают внимание на ошибки, порой незримые, на внутрикорпоративном уровне, во взаимоотношениях с коллегами: сплетни, отказ в помощи друг другу, в несвоевременном представлении информации между отделами, передаче информации во вне.

5. Где тот "порог" ,ошибок  который и вы бы позволили персоналу допускать?

Самое страшное, это тайная ошибка. Если сотрудник совершил ошибку и утаил ее, а обнаружение ее может всплыть в самый неудачный момент, это бомба замедленного действия. Поэтому важно воспитывать в сотрудниках, не страх перед наказанием за ошибку, а открытость в своевременном признании ошибки, взятие ответственности на себя. А пустяковые, текущие ошибки- это которые можно устранить, если и затратив дополнительных ресурсы, то не более 2% от бюджета, которые обычно вкладываются в начале периода, как непредвиденные расходы.

Лично я не приемлю в коллективе ложь, передачу важной информации во вне и другие антиобщественные ошибки. Это критические просчеты персонала, которые заставляют со временем расстаться с сотрудником, если он не исправит свое поведение.

С опозданиями и другими поведенческими особенностями сотрудника считаю можно справиться, если грамотно поставить цели сотрудника, совместно пересмотреть его поведение или по-другому сделать мотивацию (особенно касается сотрудников, занимающихся творческой деятельностью).

6. .Хетты, чью библиотеку недавно нашли в леднике (клинопись)- (3 т лет назад покинули горы Ирака...и оказались в Англии) подробнейшим образом регламентировали ВСЕ стороны жизни общества....но не смогли сохранить внутренний мир.... Вопрос философский- Где та грань когда регламенты становятся тормозом прогресса? ( ведь они вводят стандарты и не допускают ошибок)?

Регламенты хороши для исполнителей более нижнего уровня, делающий равенство внутри коллектива и не допускающий необдуманных действий. Для высшего менеджмента ситуация должна быть немного другая. Они должны выступать инициатором введения регламентов, желательно, чтобы они были и заказчиком (автором) регламентов, так как менеджмент таким образом создает для себя удобный инструмент для управления ресурсами. Менеджмент должен четко понимать правила, описанные в регламенте, чтобы уметь предугадывать действия сотрудников. Но в условия постоянного совершенствования рынка, конкурентной среды, боязнь отхода от общих правил не приемлема. Менеджмент должен быть выше этого и уметь быть причиной изменения регламентов, которое позволить выйти компании на более высший уровень.

7. . Алхимик однажды реально ошибся добавив серу в каучук- в итоге у нас резина... Как отличать эксперимент от ошибки ? Как не выбросить "ребенка" с грязной водой?

На практике нередко оказывалось, что то что сегодня казалось ошибкой, завтра демонстрировало обратное. Главное, быть честным и видеть, то что видишь. Необходимо уметь видеть ситуацию на несколько шагов вперед. Для принятия того или иного решения необходимо абстрагироваться от влияния внешних факторов, посмотреть на ситуацию со стороны, подключить других участников процесса. Ведь иногда мы судим о ситуации субъективно, нам трудно переключиться и посмотреть с другого ракурса.

8. .Ошибка "стрелочника"- что это на примерах в бизнесе?

Например, при подписании рискованных договоров очень часто находят «стрелочника», который если последуют негативные последствия будет нести ответственность. Это обычно касается современных генеральных директоров. Их ошибка заключается в неспособности отказать и ограждать себя от манипуляций коллег.

9 . Какие ошибки можно назвать НЕИЗБЕЖНЫМИ или НЕОТВРАТИМЫМИ?

Начиная новые проект в компании или вводя программу проектов, направленную на улучшение показателей, мы входим в ситуацию осознанной некомпетентности. Нужно четко понимать этот факт и исключить эмоциональность по этому поводу. Необходимо просто действовать согласно намеченному плану на пути к компетентности сотрудников. Ошибки в данном случае будут неизбежными, но игра стоит свеч, если пройдя этот путь мы доведем новый продукт до типового и минимизируем повторение ошибок путем введения нормативных документов. Но на пути этого мы обязательно должны «набить шишки», чтобы получить драгоценный опыт.

10. Какие ошибки упорно совершают сотрудники компаний и им это почти везде "сходит с рук"?

Основная ошибка многих руководителей, в первую очередь, это невовлеченность их сотрудников в процесс. Поэтому сотрудники выполняют свою работу в лучшем случае механически, не усовершенствуя ее и не заботясь о связи своей работы с другими участниками процесса. Посредственное отношение к работе- это незаметное явление. Топ-менеджеры не уделяют этому особого внимания и поэтому множество ошибок происходит ежедневно, начиная с опозданий, длинных обеденных перерывов и заканчивая некачественным выполнением своей работы. Если бы топ-менеджеры своевременно замечали эти «звоночки» они бы могли провести с сотрудником беседу, направленную на обозначение сотруднику зоны его ответственности. Ведь множество ошибок происходит потому что сотрудники не знают или не берут ответственность на себя, в таком случае о соответствующем качестве работы не приходится говорить.

11. Итак - "ошибка ошибке -рознь"- давайте попробуем расставить "точки над i"?

Если грубо классифицировать ошибки, то они бывают: единичные и хронические, устраняемые и трансформирующие, открытые и тайные. Как я говорила выше, самая страшная ошибка - тайная.

Но и ее распознать можно. Для этого необходимо обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Если он неосновательно критикует клиента, коллегу, продукт, начальника- вероятней всего он сам подсознательно чувствует себя виноватым в этой области и тем самым пытается уменьшить свой проступок.

Необоснованная критика и бездействие (нежелание работать с определенным клиентом, продуктом, коллегой) человека говорят нам о личном нарушении сотрудника в определенной области.

12. Какой может быть максимальной "цена ошибки"?

Я часто вспоминаю историю, которая произошла в «Газпром» в 90-х годах, когда топ-менеджер допустил ошибку в контракте и убытки компании составили миллионы долларов. Когда в интервью у Президента «Газпром» спросили, почему они не уволили того менеджера, он ответил следующим образом: «Зачем мне увольнять сотрудника, обучение которого стоило нам миллионы долларов». Это очень показательный пример. Но, на мой взгляд, все таки в каждой компании, должен быть установлен «порог» в денежном эквиваленте, до которого топ-менеджер может принимать решения самолично, а выше которого необходимо согласование Генерального директора или Совета директоров. Это наградит менеджера определенной степенью доверия, но в ограниченной мере. «Порог доверия» определяется высшим руководством в зависимости от экономического состояния компании, оборотов, рискованности и уровня зрелости.

13. Знаете ли вы примеры осознанного отбора сотрудников именно с целью отобрать тех кто наименее склонен ,способен...совершать ошибки?
 ( кроме космоса итд)

Человек, который находится в спокойном психологическом состоянии, априори будет совершать меньше ошибок. На собеседовании необходимо обратить внимание на внешние факторы: как человек себя держит, отсутствие дрожи в руках, спокойная мимика на лице, не отведение взгляда от глаз собеседника. Также необходимо обратить внимание на реакцию человека при ответе на вопросы и соответствие этих ответов. Также hr-менеджер может провести некоторые тесты, на выявление способностей человека и его личностных ценностей.

14. Обучение, контроль....часто носят в компаниях несистемный характер или не закрепляются  "постобучением и  "перекрестным" контролем..
Почему? ( или есть компании где персонал почти не совершает ошибок?)

Обучение персонала является необходимой составляющей успеха. Это дает сотруднику чувство развития и большей компетентности. Процесс обучения должен соответствовать применению в его области, тогда обучение будет наиболее эффективным. Также возможно совместное обучение персонала из разных отделов, но в таком образовательный курс должен иметь цели: донести до всех общие установки, расшифровать цепочку действий и взаимосвязей между отделами и настрой на общий конкретный результат и успех. Данные курсы способствуют также объединению людей и созданию общности идей.

Образование должно быть неразрывно связано с производственной деятельностью. Процессы развития должны быть распланированы и результат введения должен приносить хотя бы маленькие явные успехи, чтобы участники процесса не разочаровались в нововведениях и почувствовали не бесполезность в идеях руководства.

Контроль применения полученных знаний необходимо проводить, при этом важно правильно замотивировать сотрудников. То есть разработать специальную программу внедрения новых знаний и поощрять покорения ступеней обучения сотрудников.

В моем персональном развитии сыграло большую роль обучение в НИУ ВШЭ в Высшей школе управления проектами (степень MBA «Управление проектами»). Выбор этого образования был верным решением, так как по необыкновенному стечению обстоятельств, полученные знания соответствовали моим задачам в тот или иной момент профессионального развития. Я сразу же их применяла на практике. Это касалось разных областей в бизнесе, начиная с финансов и заканчивая управлением персоналом. Это драгоценные знания и уникальная возможность пообщаться и проконсультироваться у настоящих профессионалов, бизнесменов, топ - менеджеров, академиков наук.

Поэтому со своей стороны очень поощряю образование сотрудников, специально приглашаю специалистов из разных областей для проведение встреч, направленных на развитие компании.

15. Как бы вы наказали главбуха, который использовал несвежий курс валюты и это привело бы к огромным потерям в контрактах?

Я бы сначала поговорила с бухгалтером, как он видит эту ошибку. Сделать сотрудника неправым проще всего, но таким образом можно породить обратное желание у бухгалтера – не делать ничего, боясь совершить подобную ошибку. А самый лучший способ для этого – это бездействие и выключение себя из области ответственности. Если ошибка произошла впервые и это не явное вредительство, можно ввести соразмерные санкции за ошибку, понимая что самый строгим палачом должен быть себе сам бухгалтер.

16. А как предупреждать подобные ошибки?...Ведь ежедневно люди совершают на работе сотни и тысячи операций, действий, бездействий...?

Нужно четко сформировать зону ответственности сотрудника. И только при ясном понимании, что сам сотрудник осознает это можно увидеть, что каждая операция проходит осмысленно, способствуя приближению конечного результата.

17. БЕЗДЕЙСТВИЕ- ведь тоже, кстати, может быть ошибкой и привести к проблемам? А ведь многие из нас порой банально БОЯТЬСЯ принять решение или совершить ДЕЙСТВИЕ?

Для принятия правильного решения тоже существует множество методик. Необходимо этому научить сотрудников. Можно банально выписывать плюсы и минусы того или иного решения, взвешивать критерии выбора , производить приоритезацию в получении того или иного результата. Нужно доносить до сотрудников, что они должны проанализировать последствия и если не могут принять решения, в этом нет ничего страшного. Вопрос поднимается на более высокий уровень, где менеджмент, руководствуясь видением ситуации со стороны выносит решение и оно оперативно включается в работу. Но допускать бездействие никак нельзя.

18. ИНИЦИАТИВА НАКАЗУЕМА- это мне мама и папа "вбивали " ,. как я помню, в голову  с детства... И как теперь это "выбить" из нашего менталитета?

Нужно показать сотрудникам вашу степень доверия и поощрять любые идеи, именно любые идеи. Для этого нужно как бы советоваться с сотрудниками. если у вас есть хорошие идеи по развитию бизнеса, обсудите на совещании, а потом декларируйте везде, что это разработка Вашего отдела, а не ваша личная. Таким образом, сотрудники увидят ваше отношение к идеям и не будут стесняться, а наоборот начнут открываться.

19. Очень сложно научить сотрудников разделять дела на срочные и важные в плане приоритета....а как  "прививать" сотрудникам инициативность и осторожность одновременно?

Можно ввести формы постановки личных задач. Эти формы могут заполнять сами сотрудники или спускаться свыше. Они должны быть очень простыми, а их заполнение не требовать много усилий. Например, в начале месяца прописывается план работы на следующий месяц, подписывается исполнителем лично, это и есть подтверждение, что он берет на себя ответственность. Копии сохраняем у себя и в конце месяца можно видеть разницу и эффективность того или иного сотрудника. Полезно будет ввести отчетную страницу за прошедший период, в которой сотрудник сделает выводы по каждой статье. Это научит персонал структурированно подходить к делам.

20. В компаниях использую страховки от ошибок в виде - лимитов на операции, тройных подписей, разных ключей и тд... а какие формы и примеры "страховок" от ошибок вы могли рекомендовать из вашего опыта или опыта ваших коллег нашим читателям УП ?

Идеально сделать своеобразные расчетные таблицы порогов и договориться c сотрудниками на берегу. Например, для sale-менеджера обязательно создать таблицу с минимальной стоимостью сделки, максимальной скидки. Если клиент требует индивидуальных условий, вопрос поднимается на уровень выше, где находится общее видение и имеется возможность аналитически проанализировать увеличение скидки на общий результат в компании.

Согласование договоров в компании – это отдельный процесс. Необходимо его максимально формализовать. В в одной из компании(й), чтобы подписать договор, нужно было собрать около 10-ти подписей, причем последовательно, что очень затрудняло процесс подписания и сроки выполнения работ смещались. Необходимо изначально определить список согласующих лиц (на мой взгляд, это максимально 3-4 подписи: менеджер проекта, юрист, финансист и CEO при стоимости договора больше допустимого «порога»). По личной практике рекомендую выносить обсуждение договора на общий совет участников, в течении 15-20мин, каждый из специалистов знакомится с документом и либо соглашается. либо вносит аргументированные поправки. После исправления ошибок, секретарь обходит с листом согласования заинтересованных участников.

21. Изменение бизнес процессов и регламентов после ошибок может ведь приводить к НОВЫМ непредсказуемым ранее ошибкам?

Если новые регламенты, сильно трансформируют текущую производственную деятельность, то, естественно, возможны новые непредсказуемые ошибки. В первую очередь это неизбежно на этапе внедрения, так как сотрудники не могут сразу перестроится и необходим адаптационный период. Поэтому рекомендуется на этапе проектирования изменения бизнес-процессов предусмотреть возможные сложности перехода и ошибки, связанные с нехваткой новой компетенции и действиями по инерции. Поэтому в связи с этим рекомендуется плавный переход на новые процессные модели, например на одном пилотном проекте. Важно проследить цепочку действий без прошлых ошибок, выявить новые погрешности на ранней стадии и грамотно смоделировать процесс.

22. Этот процесс бесконечен?

В принципе, идеальной системы на сегодняшний день нет. Никакая программа или теория вероятности не сможет предугадать поведение сотрудников. Но возможно сделать процессы менее хаотичными, навести порядок и таким образом минимизировать ошибки.

23. И все же- ваш рецепт от ошибок?

В первую очередь, необходимо навести «порядок» в организации, для этого нужно четко проанализировать текущую ситуацию. Возможно большинство ошибок происходит из-за замешательства сотрудников. На первом этапе так называемой «уборки» уже можно устранить явные погрешности. Затем необходимо внедрение новых компьютерных систем управления, структурирования информации по проектам, присутствие четкой матрицы ответственности, подробная расшифровка бизнес-процессов, контроль операций, система мотивации сотрудников и конечно же желание высшего менеджмента. Без распространения личных ценностей высшего руководства общая компетенция компании расти не будет. Поэтому, господа руководители, если вы хотите порядка и правильной организации процессов в Вашей компании, начните с себя.