Денис Королев

Вопросы для интервью:

1.На какую позицию Вы претендуете?

Интересны руководящие позиции от главы департамента, направления до главы компании, представительства (общее руководство, стратегическое развитие, продажи, развитие бизнеса, проектное управление, ИТ служба компании, консалтинг).

2. Идеальная работа- что это для вас сейчас?

А. Компания - ( отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура, )?

Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?

Для топ менеджеров важно рассматривать все аспекты работы в комплексе. Только так можно реализовать и реализоваться. Идеальная ситуация, когда совпадает максимум аспектов. С другой стороны, никто не мешает в итоге приложения усилий приблизить работу к идеальной. «Москва не сразу строилась, не сразу все устроилось». Но несомненно, задача, проект должны быть интересными, идея должна «зажечь», глаза должны «гореть».

3. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании, а по реальным достижениям…Расскажите о Ваших самых интересных проектах.

Таких проектов много, они разнообразны, многогранны: от разработки автоматизированных и информационных систем, до внедрения систем масштаба предприятия, от управления проектами, портфелями, программами проектов до управления департаментами, компаниями, от внутренних продаж до больших коммерческих сделок, тендеров и выстраивания систем и каналов продаж, от поиска, найма сотрудников, формирования проектных команд, до внедрения систем мотиваций, показателей эффективности и оценки персонала, от аудита бизнес процессов, ИТ компании до разработки и внедрения стратегий.

4.Какие бизнес - задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

Интересно многое. Как ни странно это звучит, опыт разнообразен, многогранен. Это позволяет решать разноплановые бизнес-задачи разного уровня. И это можно рассматривать, как конкурентное преимущество. Кроме того, не бывает изолированных задач. Как правило, при решении одной задачи затрагиваются и другие области бизнеса. В конечном счете все зависит от ожиданий работодателя.

5. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

Честность, открытость, ответственность, инициативность, соблюдение договоренностей, умение идти на компромисс, умение слушать и слышать, при необходимости настойчивость, твердость.

5. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?

Принципы — взаимовыгодное сотрудничество, взаимное уважение, выполнение взаимных договоренностей. Методы могут быть разными, все зависит от ситуации. Главное – прийти к решению и добиться цели.

6. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

Найти применение своим профессиональным знаниям, навыкам, умениям, опыту. Приобрести новый опыт, расширить кругозор. Главный принцип – не переставать учиться, быть экспертом экстра класса.

7. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

Кумиров нет. Есть хорошие примеры. Но не надо забывать, что все мы индивидуальны, и у каждого свой путь.

8. Как Вы проводите свободное время?

Поклонник Формулы 1, стараюсь не пропускать ни одного Гран При, начиная с момента прихода королевских гонок в Россию. Люблю путешествовать вместе с семьей. Люблю оперу и оперетту. Люблю спорт.

9. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

Можно, конечно, рассказать про матрицу приоритетов, про дела и задачи, решаемые руководителем в первую очередь, про планирование стратегических и важных дел, про делегирование и про дела, которые можно просто отбросить. Но это не дает ответа на главный вопрос, как распределять время. И главное во всем этом - искусство приоритезации. Об этом написано много книг, есть много приемов. Но готового рецепта нет, и у каждого руководителя он свой. Это именно искусство. Кому-то подходят одни методы, кто-то эффективен с другими. Поэтому приоритезация, приоритезация, и приоритезация. Плюс, конечно же, делегирование, планирование и здравый смысл.

10. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

Об ожиданиях, я бы сказал, о взаимных ожиданиях. Критериях и методах оценки. Компенсации. Чтобы не обмануться в итоге. Например, часто бывает, что декларируя и ставя перед руководителем стратегические цели и задачи, работодатель, тем не менее, ждет от него краткосрочной операционной эффективности. По сути это две разные задачи, разные горизонты планирования, требующие разного подхода к их решению, и разных шагов от руководителя. И, как правило, на пути к стратегической цели падает операционная эффективность. И это нормально. Почему стратегические проекты, выполняемые командой операционных менеджеров обречены в большинстве случаев на провал? Именно из-за различий в подходах, методах и критериях оценки, мотивации. К сожалению, когда приходит понимание этого, возникает взаимная неудовлетворенность, работодатель и руководитель порой уже не могут договориться и вынуждены расстаться. Поэтому и нужно договариваться «на берегу», поддерживать постоянный контакт, информированность, проявлять взаимную гибкость, адаптируемость и здравый смысл. Важна команда. Нет нерешаемых задач, это вопрос времени, ресурсов и качества.

11. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

Успех – это понятие относительное. В системе координат одного человека я могу быть успешен, а в другой – наоборот. Все индивидуально. Но есть и общие подходы. Важно помнить, что на пути к успеху необходимы позитивный настрой, целеустремленность, настойчивость, вера в себя, поддержка близких людей. Отсюда становится понятно, почему, к кому и как он приходит.

12. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

Можно говорить об успешности компании, ее способности влиять на ситуацию, способности менять мир, задавать «моду», обеспечивать высочайшее качество, вкладывать в персонал и т.п. Но для человека все проще. C желанием идти утром на работу, а вечером возвращаться домой. Ассоциируя себя с компанией, с гордостью говорить, это моя компания, это моя команда. Это в итоге и делает компанию великой, делает ее «компанией мечты». Вспомните Стива Джобса и Apple.

13. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

Прежде всего необходим анализ, необходимо понять причины (объективные и субъективные), текущую ситуацию, возможные корректировки, пути достижения. Оценить возможности дальнейшего сотрудничества. А дальше возможны три пути – продолжить работу, определить другие возможности сотрудничества, закончить сотрудничество.

14. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

«Золотой парашют» – это средство быстрого безконфликтного расставания. А условия и ситуации, при которых работодатель может его предоставить (подчеркну – может предоставить, а не обязан гарантировать), могут быть разные, все сложно учесть и предусмотреть. Можно ли об этом договориться заранее? Наверное, да. Стоит ли? Всегда есть риски, как со стороны работодателя, так и со стороны руководителя, а страховка – дело добровольное. Принципиальная возможность должна быть. А дальше есть сложившаяся практика, здравый смысл, и, наконец, порядочность. Так что, решать вам.

15. Опишите свое видение идеального сотрудника?

Идеалов нет, мы все разные. И в этом прелесть ситуации, преимущество и возможности для бизнеса. Что может характеризовать для меня мою команду, как близкую к идеальной? Это увлеченность («горящие глаза»), ответственность, упорство. Остальное - дело наживное, остальному можно научить.

16. Вы встречали таких в своей практике?

Несомненно.

17. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

Это конечно же зависит от роли или позиции, на которую претендует кандидат. Одни качества, знания, навыки идеально могут подойти для одной позиции, и совсем не сочетаться с другой. Плюс заинтересованность, мотивация, прежде всего внутренняя, и желание. Отсюда и эффективность работы. Кроме того, эффективность – понятие относительное, и, как правило, зависит от ожиданий работодателя. Ожидания совпали, оправдались – сотрудник эффективен, не совпали – нет.

18. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?

Можно ответить цитатами из области занимательной экономики. Однако, если подходить к вопросу с практической точки зрения, то для профессионального ответа необходимо дополнительно изучить этот вопрос. Иначе будут только предположения.

19. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

Разноплановые. Для меня, как для руководителя, все темы и аспекты управления персоналом интересны. Есть знания и теория, есть сложившиеся практики, есть рекомендации и мнения специалистов. И так в каждой области. Постоянно что-то для себя открываешь. Постоянно развиваешься.

20. С кем бы вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы вы бы задали этому спикеру?

Интересны прежде всего успешные лидеры, управленцы и неважно из какой они страны или отрасли. Интересен опыт и коммерческий, и опыт чиновников. И вопросы интересуют разноплановые: секреты успеха, эффективности, быть руководителем – это искусство или ремесло, наемный руководитель и собственник, взаимодействие с акционерами, собственниками, эффективная команда, управление персоналом – японский подход или западный, структура рабочего времени руководителя, критерии оценки руководителя, неудачные проекты, выход из кризиса, стратегическое развитие и операционная эффективность – две стороны одной медали и т.д.