Инвестиции, инновации и те, кто занимается ими в России

Автор: Александра Медведева

Инвестиции, инновации и те, кто занимается ими в России

По словам замглавы департамента развития малого и среднего предпринимательства Минэкономразвития РФ Натальи Ларионовой: «Инновационные компании как минимум сложно найти, а тем более поддержать». Из нашей беседы с Анатолием Уйминым, генеральным директором одного из немногих реально действующих в России инновационных предприятий, становится ясно, что искать инноваторов не обязательно – они способны заявить о себе сами. Но вот с поддержкой, то есть обеспечением эффективности существующих инвестиционных механизмов, пока значительные проблемы. Даже в инвестициях у нас тоже какой-то «свой путь».

Анатолий Уймин, генеральный директор «Лазер АйТиСи», г. Екатеринбург

Задачу поставили скромную: создать хоть что-нибудь — В 2000 году, когда я работал в Институте теплофизики, ко мне подошел мой дипломник с физтеха и сказал, что у него есть знакомства в бизнес-кругах, есть люди, желающие вложить деньги в наукоемкий технологический продукт, – рассказывает Анатолий Уймин. – Дипломник организовал встречу с потенциальным «инвестором», я показал на выбор три темы. «Ангел» выбрал «Атмосферную оптику».

Тогда, в начале нулевых, на рынке телекоммуникаций это было новое, практически неосвоенное направление. Сам я ничего не знал про рынок, почти ничего про технологию. Ну с парой научных статей сталкивался. Просто понимал, что могу это сделать. У нас не было почти ничего, но был важнейший ресурс – команда, готовая вести наукоемкие разработки, ставить эксперименты.

Атмосферное оптическое оборудование имеет ряд направлений применения. Основная сфера использования оборудования – создание беспроводных оптических каналов связи для передачи данных там, где невозможна/нецелесообразна прокладка проводной сети. Потребителями выступают компании-операторы рынка
телекоммуникационных услуг.

Почему была выбрана эта тема? Насколько актуальной она была в той рыночной ситуации? ,

— Сама технология была новой, практически неопробованной в мировых масштабах. 2000 год стал фактически начальной стадией развития интернет-услуг на телекоммуникационном рынке России. Среди операторов рынка были небольшие интернет-компании, работавшие в основном в направлении создания локальных домовых сетей, бравшие трафик у существующих крупных телекоммуникационных компаний (владельцев «транспорта», т. е. волоконных проводных сетей). Сами владельцы «волокна» работали преимущественно не на интернет-рынке, а на рынке телефонных коммуникаций.

То есть вопрос востребованности атмосферного оптического канала не был очевиден, однако наше технологическое чутье подсказывало, что именно эту тему стоит развивать.

Насколько серьезным и стабильным было финансирование разработки?

— Никакой стабильности и никаких значительных вложений от нашего частного инвестора не было. Ни офиса, ни испытаний, ни зарплаты. Средств едва хватало на то, чтобы приобрести железки, комплектующие, что-то из этого собрать. По сути, проект развивался на энтузиазме – моем и командном. Задачу мы поставили скромную: создать хоть что-нибудь.

Все это тянулось очень долго. В конце концов первый рабочий экземпляр сделали к 2002 году, свозили его на выставку в Китай. Ездили в составе делегации областного правительства. Интерес к нашему изобретению был дикий – просто на стенд лезли. А стояло всего-то два компьютера, два оптических блока, соединяющих эти компьютеры в сеть. Ходили, заглядывали, подставляли руки, перекачивали информацию с одного компьютера на другой, убеждаясь, что разработка соответствует заявленным требованиям.

Интерес купить образец, купить технологию был. Но мы были не готовы к продаже! Мы имели единственный экземпляр, причем макет.

Чем объяснялся такой интерес?

— В то время мы действительно создали ноу-хау, наша разработка значительно отличалась от существовавших и на российском, и на международном рынках технологий в сфере атмосферной оптики. Ни тогда, ни сегодня аналогов в мире практически не существовало и не существует.

К тому же то, что мы делаем, чрезвычайно сложно скопировать. Это некий технологический пик, на который еще нужно суметь забраться. Нам самим ничего не стоит сделать любую железку, которую выпускают сегодня китайцы. Даже документация не нужна. Откроем, посмотрим – и через три месяца можем начать выпускать серийно. Но нам неинтересно идти этим путем, интересно заниматься реализацией своих технических идей. Если же они, мастера копирования, разберут нашу железку – хоть всю ее раскурочат, сделать такую они не смогут, а если смогут, то за очень длительный период времени. Мы принадлежим к разряду наукоемких высокотехнологичных компаний. Среди работающих в нашем секторе в мире мне известны 20 таких компаний в США, одна – в Англии и три, включая нас, в России.

В чем же уникальность разработки? Как Вы выводили ее на рынок?

— Когда нам удалось привлечь кое-какие инвестиции, создать в 2005 году предприятие НПФ «Лазерные приборы», мы перешли на более совершенную технологическую базу, применили другие технические решения и, что стало критически важным для возможности дальнейшего привлечения инвестиций, получили патент на изобретение.

Уникальность разработки заключается в том, что мы можем и конкурировать с проводными и беспроводными радио и интернет-сетями, и дополнять данные технологии. Примером может служить самое первое беспроводное решение, реализованное нами в 2003 году. В новом отдаленном, расположенном за рекой, жилом микрорайоне телефонной компании было необходимо подключить абонентов к стационарной телефонной связи. Естественно, быстрее, пока это не сделали конкуренты. Реалии таковы, что время на прокладку кабеля, и особенно на согласование документов по данному вопросу, достаточно долгое, порой непрогнозируемое. Наша технология – атмосферная линия связи – позволяет сделать это за несколько дней. Причем оператору не требуются разрешения и лицензии на ее использование. Такое решение было применено.

Выход оператора на новую территорию, быстрое подключение новой базы абонентов – это одна из особо актуальных проблем, решаемых с помощью нашего оборудования. Также атмосферные линии связи решают «проблему последней мили» – случаи, когда необходимо связать две точки либо закрыть какое-то пространство там, где прокладка проводных линий невозможна.

Маркетинг: боремся с «плохим» имиджем

Что касается вывода на рынок, одна из ключевых проблем продвижения нашей технологии заключается, как это часто бывает, в небезупречном прошлом опыте наших конкурентов.

Прецедент отношения рынка к теме атмосферной связи закладывался, когда наши предшественники, предлагавшие технические решения на несколько иной (менее «продвинутой») технологической базе, к тому же завышали технические возможности по надежности атмосферного канала связи.

Дело в том, что оптический канал связи имеет предельный коэффициент доступности по метеорологическим условиям, в которых он действует. Мы проводили и до сих пор круглогодично проводим испытания на метеоустойчивость оборудования, и на сегодня предельная дистанция его установки в России составляет 1200–1300 метров. Большее расстояние может вызывать прерывание связи при неблагоприятных погодных условиях. И на этом множество потребителей, использовавших технологию на начальных этапах ее существования (1998–2003 гг.), получили отрицательный опыт.

Сегодня перед нами сложная маркетинговая задача: необходимо перепозиционировать продукт. Мы активно ищем пути, как дистанцироваться от предыдущего
отрицательного опыта.

Какие способы Вы используете для этого?

— Занимаемся просвещением! Пишем статьи в специализированных отраслевых изданиях для связистов, публикуем материалы в Интернете: распространяем расчеты, описываем возможности технологии, представляем данные о проведенных испытаниях. Это работает, но крайне медленно.

Были испробованы меры жесткого позиционирования с отстройкой от технической терминологии. То есть пытались продвигать не саму технологию, а возможности – «беспроводной канал связи со скоростью…». Не помогло. Не дало никаких результатов. Мы же работаем не на рынке B2C, где важны эмоции потребителя.
Преимущества нашего продукта способны понять только специалисты, непосредственно занимающиеся эксплуатацией данного оборудования, причем специалисты высокого класса. А это – узкая аудитория, к которой непросто искать пути подхода.

Определенный объем рынка дает реклама в Интернете. Но это не крупные клиенты, крупные заказы не приходят из Интернета, они появляются иначе. Два наиболее эффективных маркетинговых инструмента на нашем рынке – это выставки и испытания. При этом выставки – инструмент дорогостоящий, и он дает отсроченный результат.

Наиболее перспективный для нас на сегодняшний день путь – это проведение испытаний оборудования на базе крупных телекомоператоров. Получать крупные заказы можно только по тендеру. Но как минимум для участия в нем необходимо, чтобы тебя знали. Мы занимаемся атмосферной оптикой уже более 10 лет, но предприятие «Лазер АйТиСи» появилось не так давно. Известности, возможности убеждать в преимуществах наших разработок на деле мы сейчас и добиваемся. Ведем переговоры о начале испытаний на базе сетей крупнейших телекомоператоров страны – «Мегафона», «Ростелекома», «МТС», «Комстара», «Билайна» и др.

Какова структура предприятия на сегодняшний день? Команда людей, с которой Вы начинали разработку изобретения, работает с Вами по сей день или персонал сменился?

— Я всегда говорил и буду повторять: для реализации проекта, будь в его основе хоть самая уникальная идея, необходим, помимо идеи, уникальный набор людей, способных ее реализовать. И если в этом наборе чего-то не хватает, сама по себе идея может «не вывезти».

У нас такой «комплект» людей был. Мои коллеги из института, с которыми мы начинали разработки в 2000 году, по сей день в компании, плюс появились новые сотрудники. На данный момент я считаю, что у меня сложилась почти полная команда, в которой каждый является высококлассным специалистом по своему участку. Сейчас существует три подразделения: коммерческое, маркетинговое, производственное.

В планах – развивать сервисное подразделение. Пока для осуществления инсталляций и сервиса в период испытаний приходится выдергивать людей с производства. Трудность в развитии этого направления, во-первых, в том, что таких специалистов нет (или их днем с огнем не сыщешь);
а во-вторых, периодический характер работы – требуется выезжать на инсталляции и испытания раз-два в месяц.

И нет на сегодняшний день достойного специалиста по продвижению (мы уже давно находимся в поиске), который взял бы в свои руки, во-первых, решение описанной выше проблемы с позиционированием; во-вторых, создание сильного коммерческого звена.

Какие задачи стоят перед коммерческим отделом? Насколько они зависят от темпа технологического развития компании?

— Скорее, не от технологического развития компании, а от ситуации, которая сложилась на данный момент на телекоммуникационном рынке на уровне государства. Все слышали, что сегодня телекомоператоры борются в первую очередь за лидерское положение в развитии сетей связи четвертого поколения, которые будут работать по самой передовой на сегодняшний день беспроводной технологии LTE.

А зависит это не от действий самих операторов, а именно от государства, в чьем ведении находится вопрос распределения радиочастот. Кому, как, на основе чего и когда будут раздаваться частоты – вопрос пока очень неопределенный.

Телекоммуникационный рынок, с одной стороны, один из самых живых и динамичных на данный момент. Но с другой – он как будто замер, все сидят в ожидании, наготове. И мы в том числе. Нам выгодно развитие беспроводных технологий Wi-Max и LTE, потому что они являются для телекоммуникационных компаний приоритетными в плане скорости привлечения большого числа абонентов, а в реализации этой технологии у операторов связи постоянно возникает «проблема последней мили». Мы единственные предоставляем канал той же ширины, что и волоконная оптика, когда оператору связи необходимо провести линию связи до точки установки станции Wi-Max или LTE. А когда состоится распределение частот, лавинообразно начнется процесс установки в стране десятков тысяч таких станций. И каждая десятая из таких станций будет испытывать проблемы с доставкой информации до базовой станции по волокну. Поэтому примерно 10 % объема рынка станций Wi-Max и LTE – это наш рынок. Естественно, мы активно готовимся к этим событиям, и сильная служба продаж нам жизненно необходима. Перед ней встанут значительно более масштабные задачи, чем есть до запуска LTE.

Со стороны научно-производственного подразделения делается все, чтобы коммерческая служба имела, по возможности, более сильные позиции в новой ситуации. Мы практически завершили доработки оборудования для достижения требований, которые предъявляются к беспроводному каналообразующему оборудованию, обеспечивающему работу по технологии LTE. В начале 2011 года мы должны выйти на испытания с крупными провайдерами. Сложно прогнозировать сроки разрешения ситуации с распределением частот, но, рассуждая здраво, весна – начало связного сезона, традиционно горячее время, когда нужно успевать строить линии связи. Поэтому я надеюсь, к марту 2011-го станет понятно, кому дали частоты, и этот рынок откроется.

Инвестиции: результат – положительный, опыт – отрицательный

Этап 1. С 2004 года мы начали предпринимать попытки получения финансирования в Федеральном фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника). Фонд тогда только начинал свою работу, мы были одними из первых со своими заявками, но не прошли по конкурсу. Не сдались. Подавали заявки еще раз. В результате к 2005 году получили небольшое финансирование, 750 тыс. руб., по проекту с атмосферным каналом.

Скажу правду, работать с Фондом Бортника очень тяжело. Это ломает психику людей, не все выдерживают. Дело в чрезвычайно высокой степени формализации отношений изобретателя с фондом. Невероятно много сил, времени и средств (тех самых, полученных на разработку) отнимают согласования, оформление документации, поездки в Москву с отчетностью.

И все же результат нельзя назвать нулевым. Он был. В процессе реализации проекта с помощью средств из Фонда Бортника мы сделали систему атмосферной связи, обеспечивающую более высокую скорость передачи информации. Просто можно было достичь большего с меньшей морально-психологической нагрузкой.

При этом я до сих пор считаю, что любому инноватору, который ступает в нашей стране на стезю реализации своих технологических идей, нужно пройти Фонд Бортника. Это большой жизненный опыт. Он вправляет мозги. Эффективность деятельности фонда не слишком высока, но его роль в инновационной деятельности в России я все же вижу: он позволяет разработчику формализовать свою идею не только как техническую разработку, но и как бизнес-идею. Это жизненно необходимо инноваторам, чтобы далее выйти на достойное финансирование.

Этап 2. Примерно в то время, когда мы работали по проекту с Фондом Бортника, к нам обратился небезызвестный «Венчурный фонд ВПК». Нам предложили сделать коммерческий проект с венчурным финансированием (тогда тема венчурного финансирования как раз становилась модной).

Интуиция подсказывала с самого начала, что работа с этими людьми обернется чем-то нехорошим… Но поскольку в бизнесе не полагаются на интуицию, мы начали работать. Нашу идею еще нужно было дорабатывать и дорабатывать, чтобы облечь в маркетинговую и финансовую форму.
В фонде с нами стали работать двое специалистов по финансам и маркетингу.

И специалистами они оказались очень толковыми. Проработав несколько месяцев, мы написали рабочий вариант бизнес-плана. Дальше, когда пришло время переходить от рыночных идей к рыночной практике, все договоренности, имевшие место изначально, почему-то оказались забыты. Без лишних стеснений нам было предложено буквально следующее: «Деваться вам все равно некуда. Давайте мы дадим вам 10 %».

Основная проблема российского инвестора в том, что он не верит человеку, которому дает деньги. Он думает, что у него хотят украсть. Либо он сам хочет украсть, а не вложить. Это принципиально разные вещи. Так произошло у нас в 2005 году, и эта ситуация не изменилась до сих пор. Ее невозможно изжить, пока инвестиции не станут нормальным бизнесом. Венчурного бизнеса в России еще нет. Точнее, в нем пока преимущественно присутствуют «любители», а иногда и аферисты.

Так жестко я отзываюсь о полученном опыте, поскольку мы действительно пережили трудные времена. На меня оказывалось психологическое давление – приходили всемером, убеждая, что мне лучше соглашаться на предложенные фондом условия. Самый большой риск был сломаться внутренне, тогда не получилось бы работать дальше ни с ними, ни без них.

В конце концов мы расстались.

Этап 3. Важным положительным моментом на этапе взаимодействия с фондом ВПК было знакомство с одним из специалистов Уральского венчурного фонда, привлеченного мной для консультаций по финансовому анализу проекта. Позже, в 2007 году, я пригласил этого специалиста поучаствовать в подготовке заявки в только что созданный тогда Свердловский областной венчурный фонд. Этот человек по сей день ведет работу с финансами в составе нашей компании. Таких специалистов единицы. Далеко не всем удается их найти, тем более привлечь к своему проекту. Вот где еще один провал на пути к развитию инноваций в России. У нас есть разработки, есть идеи, но мы не умеем их продвинуть! Для повышения эффективности работы венчурных фондов при самих фондах должны быть профессионалы, способные делать качественный маркетинговый, финансовый анализ по заявленным разработкам. Либо жизненно необходимы коммерческие фирмы, предоставляющие подобные услуги не поточно, а на очень высоком уровне. Пусть за скромную долю от объема полученного финансирования, без этого никаких денег все равно не получить.

Справедливости ради стоит признать, что не в нашем регионе, но все же есть более благоприятные для инноваторов условия. Пример: технопарк «Идея» в Казани, куда я обращался после завершения отношений с фондом ВПК. «Пожалуйста, приезжай к нам, работай у нас. Мы дадим всех – маркетологов, финансистов, менеджеров по продаже, деньги, лабораторию 200 м2. Только работай в Казани».

Но нам нужно было здесь. И получилось. Мы уже успели оформить патент, оценить его в 20 млн рублей. Заложив его, мы получили финансирование в Свердловском областном венчурном фонде с нашей долей в бизнесе 40 %. И нужно отдать должное инвесторам, которые на тот момент, по российским меркам, шагнули через пропасть, дав нам те самые 30 млн рублей. Ведь у нас не было ни своего производства, ни оборудования, кроме экспериментального. Была
команда, патент, необходимая техдокументация – и все.

Когда Вы получили эти деньги? Каков срок реализации проекта и на какие показатели компания вышла к сегодняшнему моменту?

— Для того чтобы сделать этот шаг через пропасть, инвесторам потребовался год. Мы начали взаимодействовать со Свердловским областным венчурным фондом в июне 2007 года, деньги получили в августе 2008-го…

Накануне кризиса?!

— Да-да, как раз накануне кризиса. Поэтому мы потеряли процентов 30 реальных средств. Но жизнь жестока. Взяв на себя обязательства, мы принялись их воплощать. Срок реализации проекта – до середины 2013 г. К сегодняшнему дню мы отстаем по выполнению показателей бизнес-плана примерно на 1 год. Нам чрезвычайно не хватает потерянных в кризис средств – на продвижение, на выставки, на высококлассных рыночных специалистов, на вложения в тестовые испытания, в техническое развитие.

Почему не стоит кричать «ура», когда вы получаете 30 млн руб. от венчурного инвестора?

Потому что пока вы согласуете все позиции, точки контроля, показатели и прочее, прочее, прочее, столько крови будет выпито. Вашей… Тогда, возможно, вам уже ничего не надо будет в жизни…

Сначала, когда в России получаешь от венчурного фонда деньги на свой проект, кричишь «ура» просто от стресса. Но стресс проходит в течение трех дней, и постепенно начинаешь понимать, куда вляпался.

Самая большая проблема российских венчурных фондов – это отсутствие профессионализма. А профессионализм – это и есть умение выбрать проект с потенциалом и спокойно доверить автору его развитие. Ни один зарубежный венчурный фонд не берет более 40 % акций. Меньшая, чем 50 %, доля акций демотивирует людей, которые должны воплощать проект. В России ситуация обратная – никто вам не даст более 40 %. Мы получили эти 40 %, и после нас никто не получил больше. Речь даже не о процентах акций. Меньше половины контрольного пакета (50 %) не позволяет проводить самостоятельную финансовую, маркетинговую, производственную политику в компании. Все делается с разрешения инвестора, а ответственность за выполнение бизнес-плана – на инноваторе.
Жесткий контроль реализации проекта со стороны инвестора, во-первых, угнетает психологически; во-вторых, порождает массу бюрократических процедур, тормозящих реализацию проекта. О каком проекте может идти речь, если вместо того, чтобы за 3 недели закупить оборудование, я 3 месяца согласовываю документы на его покупку. Результат в итоге получается тот же – оборудование покупается, ставится на производство. Но три месяца потеряны, а на рынке связи, где ситуация меняется с бешеной динамикой, я не преувеличиваю, лишние сутки могут решать, где ты – в лидерах или отстал.

Когда мы готовились к подаче заявки в фонд, я ездил в Санкт-Петербург на лекции Российской ассоциации венчурного инвестирования (РАВИ), где рассказывали о мировой практике венчурного бизнеса. Когда я столкнулся с этим в России, понял – это что угодно, но не венчурный бизнес.

У нас пока нет людей со стороны инвесторов, которые бы понимали, что нужно делать и как нужно делать. Когда они на ходу изобретают правила, потом их меняют, потом снова меняют – это не бизнес.

Одной из первых настоящих венчурных компаний можно считать «Майкрософт». Эта компания начала свою деятельность в 60-е, а по-настоящему крупной стала в начале 90-х. Тридцать лет – вот время формирования венчурного бизнеса в США. Сегодня венчурный проект (не капитал фонда, а один проект) начинается там от суммы 10 млн $. Билл Гейтс завещал своим детям по 10 млн долларов каждому: «На эти деньги можно построить бизнес», – объяснил он свое решение.

Компании, работающие в нашей сфере в США, начинали свой бизнес, имея на стадии разработки технологии 20-50 млн $. Учитывая стартовые условия, которые имели мы, средства, которые были в нашем распоряжении, считаю, что мы реализовали свои возможности на 200 %. Мы работаем на уровне средневзвешенных мировых цен на продукт, а также затрат на производство и продвижение продукта. Потому сравнение с практикой мирового бизнеса по уровню затрат на его построение – совершенно оправданный подход.

Если посмотреть цифры, то в России, можно сказать, пока идет только испытание венчурных технологий. Мы – в роли подопытного «кролика»: получится или нет?

Справка

Компания: «Лазер АйТиСи», г. Екатеринбург.
Дата создания: 2008 г.
Начало развития проекта: 2000 г.

Инициаторы проекта: группа ученых Института теплофизики Уральского отделения Российской академии наук во главе с к. ф-м. н. А. А. Уйминым при поддержке «бизнес-ангела».

Инвестиции: частный бизнес («бизнес-ангел»), Государственный фонд поддержки малого и среднего бизнеса, венчурные фонды. Что есть на сегодня: патенты, венчурный проект, высокотехнологичный продукт, научная лаборатория, отвечающая за развитие продукта, производство, потребители.