Эффективная система управления транспортной логистикой на предприятии — залог успешного развития транспортного подразделения

Быков А.Ф., зам. генерального директора, коммерческий директор ЗАО «УК ГРАНТ­Моторс»

Большинству организаций в своей деятельности необходимо решать задачи, немыслимые без транспортного обеспечения. И, разумеется, любое предприятие заинтересовано не только в получении максимальной прибыли, но и максимальной экономии на волне приближающегося кризиса. Содержание собственной транспортной структуры всегда ассоциируется со значительными затратами. По оценкам экспертов транспортной отрасли, на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15–20 %. Основной причиной является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50–70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизируются, система стимулирования сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким же образом можно решить задачу по оптимизации транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? Посредством каких статей бюджета можно сократить расходы, когда перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии может быть эффективной?

Для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных задач, наиболее целесообразным решением будет передача транспорта на аутсорсинг. На сегодняшний день общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя.

Отказ от аутсорсинга будет вполне логичным, если транспортное обслуживание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно он формирует ее основной доход. Речь идет в первую очередь о такси, перевозчиках, прокатных компаниях, компаниях, занимающихся поставками питьевой воды и тому подобном.

Весьма дорогостоящее решение: модернизировать транспорт предприятия, внедрить современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и так далее.

Возможен другой путь: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортной услуги. Вопросы снижения затрат и другие вопросы, актуальные всегда в российских реалиях, как то: численность персонала, возможность постоянной стоимости транспортных услуг в течение срока договора, оптимизации подвижного состава на предприятии — успешно решает аутсорсинговая модель управления. Именно эта модель развития предприятия представляется максимально экономичной и вместе с тем обеспечивает транспортному подразделению возможности для развития.

На промышленных предприятиях современные системы управления, как правило, внедрены на профильном производстве и зачастую слабо развиты в управлении непрофильными активами (например, транспортные услуги). В итоге у собственника предприятия и топ-менеджмента нет полной картины: с одной стороны — о текущей рыночной стоимости транспортных услуг, с другой — о реальных затратах в собственный транспортный ресурс (обычно затраты перемешаны между отдельными цехами и подразделениями). Собственник вынужден платить дороже там, где может уже сегодня экономить.

Обозначим минусы. Для заказчика отсутствие опыта взаимодействия с аутсорсером — основание более тщательно подходить к выбору аутсорсера. Еще один минус для заказчика — ожидание невероятных результатов, а также желание только за счет аутсорсера модернизировать автопарк. Здесь пересекаются желание заказчика и возможности исполнителя. Стадия модернизации, закупки новой техники подразумевает только долгосрочное сотрудничество — на такой шаг может пойти не каждый заказчик, а аутсорсеру выгодны лишь долговременные отношения с ним. Техника, износ которой составляет 50–70 %, — та реалия, которая наблюдается на большинстве промышленных предприятий. Этот парк и достается аутсорсеру, и это уже минус для аутсорсера и его головная боль: каким образом можно удовлетворить потребности заказчика, который передает в аренду старую технику? Да, заказчик намеревается ее обновить, но фактически платить за модернизацию не хочет. Обновление парка возможно только посредством заложенного тарифа на перевозку. Однако аутсорсер должен для заключения контракта предложить заказчику наиболее привлекательные цены, меняя величину тарифа лишь на величину инфляции. Еще минус для аутсорсера: вход в проект рентабелен лишь при условии не менее 50 единиц техники. Иначе он будет работать в убыток. К этому добавляются всевозможные изменения в законодательстве, галопирующие цены на топливо. Получается, что рисков гораздо больше для аутсорсера, чем для заказчика, который снимает с себя головную боль и решает проблемы неэффективной работы транспортного подразделения.

Для налаживания эффективного управления, где на счету каждый литр горючего, каждый машино-час, исполнитель рационально подходит к использованию всех ресурсов. Это его основной бизнес. В итоге себестоимость услуги получается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением.

Каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. В ходе анализа выявляются наиболее приемлемые системы управления и только те инструменты, которые могут обеспечить бизнес-процессам максимальную эффективность. При этом, однако, вход в проект для аутсорсера сопровождается значительным привлечением финансов.

На первый взгляд, добиться экономии в управлении транспортного актива может каждый.

Как правило, руководитель транспортного подразделения поставить перед собой именно такую задачу не может из-за обилия текущих задач и массы оперативных производственных вопросов. Нагрузка велика, поэтому он не станет рисковать качеством текущей работы ради разработки новых управленческих моделей и решения стратегических задач. Мотивация аутсорсинговой компании состоит именно в реформе управления транспортным активом с целью значительного повышения эффективности работы данного подразделения. В процессе управленческого консалтинга аутсорсер анализирует многие показатели для оптимизации работы транспортного подразделения. Это состояние техники, квалификация персонала, управленческие инструменты, внедренные на предприятии.

В результате комплексного исследования становится понятно, какие именно инструменты не дают результата и не приносят ожидаемого эффекта, а какие наносят неявные убытки.

Как правило, перед входом в проект осуществляется процесс консалтинга и аудита, где специалисты проводят комплексное заключение по предприятию клиента в отношении эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учета ГСМ, экономики, инфраструктуры мотивации персонала и т. д.

Дальнейшая последовательность шагов такова: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создает дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договоренности с заказчиком планируется программа обновления техники.

Конкретные примеры внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха в настоящее время применяются на промышленных предприятиях: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — расходы предприятия уменьшились на 28 %, в ОАО «Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) — снизились на 20 %. На комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 единиц различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 единиц, при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 человек, то сейчас 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %. (По оценке специалистов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс».)

В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга в конечном счете исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника предприятия, который заинтересован в увеличении экономических показателей своего бизнеса. При таком подходе в любой момент наличествует исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии расходов на содержание и развитие транспортного подразделения. В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый виток своего развития — становится понятной, прозрачной, управляемой и, что очень важно, экономически выгодной.

Транспортный аутсорсинг не является панацеей. Необходимо рассматривать каждый конкретный случай в отдельности. В каком-то случае может быть эффективной закупка собственного автопарка, в другом случае следует воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом. Но многие компании, имеющие более 50 транспортных единиц, уже давно делают свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что понимают реальные преимущества этого продукта и передают непрофильное направление профессионалам, высвобождая свои собственные ресурсы для решения основных задач бизнеса, повышая одновременно инвестиционную привлекательность своих компаний.

Источник: Мастер Продаж