Денис Голубцов
— Расскажите, пожалуйста, о том, как проводится собеседование с кандидатом на должность топ-менеджера.
— Встреча, при наличии мотивации у кандидата рассмотреть предложение, занимает 1,5 часа, без наличия мотивации необходимо 2 встречи, первая посвящена мотивированию кандидата.
С помощью обычного биографического интервью с вкраплениями вопросов на измерение компетенций. И то, можно всего лишь выдвинуть гипотезы об уровне системности мышления, лидерства, стратегического мышления и результативности. Быстро можно оценить «понимание бизнеса», понимание тенденций рынка, уровень менеджмента в компаниях, в которых ранее работал кандидат. Через прямые вопросы также можно понять уровень экономической грамотности руководителя, знаний законов менеджмента. Стратегов видно по тому, какие вопросы они задают.
Именно на высшую руководящую должность нужно обязательно тщательно проверять полученную информацию. Обязательно пообщаться с собственниками, с которыми ранее работал кандидат, найти косвенные источники информации о кандидате, бывших коллег, подчиненных. В рамках нашего региона в условиях отсутствия зрелых топ-менеджеров, за которыми приходится «охотиться», ни Assessment Center, ни тестирование не применяется. У каждого местного топ-менеджера есть своя рыночная история, можно легко найти информацию, что было с предприятием до его прихода, что стало, а уж что делал для этого — прояснить у кандидата.
— На Ваш взгляд, хороший управленец — какой он?
— Есть точка зрения, что для того чтобы стать полноценным управленцем, нужно пройти «яму смерти», и, может быть, не одну, т. е. профессиональные потрясения — крах бизнеса в силу рыночной конъюнктуры, кризиса, собственной большой ошибки, какие-то очень сложные, почти безвыходные ситуации. В общем, испытать сопротивление, большие трудности, через которые, как водится, растут. Должна быть какая-то история становления личности, профессионала с падениями и взлетами, преодолением непреодолимого.
В основном все российские магнаты выросли именно на «ямах смерти». Многие уже не занимаются оперативным менеджментом. Рыночные встряски, конечно, по определению не могли пройти молодые руководители, поскольку формирование этих людей происходило в 2000-е годы.
— Какими Вам представляются будущие руководители, те, кто из поколения Z?
— Одно могу сказать, что с позиции знаний инструментов менеджмента эти руководители будут более грамотны, но с менее выраженным чутьем, интуицией, менее талантливы, может быть, и менее лояльны, с моей точки зрения.
— Чего нельзя делать при подборе первых лиц? Что здесь компании делают не так?
— Берут мало заинтересованных кандидатов, постоянно «смотрящих по сторонам».
Останавливаются на кандидатах-концептуалистах, которые очень много знают и красиво описывают.
Останавливаются на кандидатах с, казалось бы, просто жестким характером, а на деле — с низким уровнем эмоционального интеллекта.
— Какие руководители и почему Вам импонируют?
— Импонируют руководители, которые развивают производственный сектор. Разумно, поступательно. Не ориентированные на сиюминутную прибылью, с учетом особенностей ресурсной базы регионов. Больше всего импонируют те, кто взялся поднимать сельское хозяйство, поскольку продовольственный рынок очень перспективен, он удовлетворяет базовые потребности человека.
— А какие — наоборот?
— Не интересны кандидаты из «тарифных» компаний, регулируемых государством: энерго-, водоснабжающие. Такие люди, как правило, привыкли к иллюзорным достижениям и зачастую «выросли» на использовании различных схем вывода денег.
— Что Вы можете сказать об оплате труда руководителей высшего звена?
— У нас в регионе — 150–300 тыс. руб. (5 000–10 000 долл.), бывают и выпадающие значения, но зарплатный коридор таков.
— Топ-менеджер на место своей новой работы привел «свою команду»…
— Плюсы очевидны: «топ» приводит людей, которым доверяет, которых видел в деле, вероятно, результативных, с которыми не нужно устанавливать общий язык. В крупном бизнесе особенно важная «верховная» команда. Обновление команды — свежий взгляд на положение вещей, часто способствующий выводу компании на новый уровень.
Минусы могут быть связаны с потерей людей, давно работающих в компании и знающих ее глубоко, с потерей доли информации о процессах, клиентах и т. п. Минусы для людей: потеря работы, ощущение несправедливости.
— Людям свойственны ожидания. Чего ожидают компании от своих новых «топов»?
— Понимания бизнеса, грамотного аудита бизнес-процессов и человеческих ресурсов, за них отвечающих, разумного планирования действий.
Беседовала Светлана Истомова, sistomova@yandex.ru