Андрей Камин, президент Российской ассоциации телефонной экстренной психологической помощи (РАТЭПП)
— Прежде чем бороться с барскими замашками, нужно понять, откуда они вообще берутся. Дело в том, что любая компания в своем развитии проходит определенные стадии.
В противном случае она умирает в первые 3–5 лет своего существования. Американцы посчитали, что к 5 годам выживает примерно половина созданных компаний, к 10 годам — 4 из 10, к 15 годам — 3 из 10, к 40 годам доживает менее 15 % созданных компаний — то есть каждая десятая.
В России этот отсев гораздо выше. У нас через три года умирает половина компаний. Это происходит потому, что застревание на одной из стадий развития приводит либо к стагнации, либо к развалу, когда внутренние и центробежные силы разрывают компанию на части и компания распадается. Чтобы этого не произошло, собственник в какой-то момент сталкивается с необходимостью нанять наемного управляющего, менеджера. Обычно это связано с тем, что компания растет. Если с небольшой группой единомышленников собственник легко управляется (обычно их количество до 10 человек), то при большем количестве сотрудников собственника на всех не хватает, их уже сложно стимулировать и контролировать. Собственник в этой ситуации делегирует ответственность, но часто делегирование не приносит ему удовлетворения. В итоге он решает взять некую замещающую фигуру, человека, который не только являлся бы исполнителем, но и умел бы контролировать и стимулировать сотрудников.
Нанятый человек встречается с теми же проблемами, только в квадрате! Если с собственником сотрудники были единомышленниками, знали и уважали его, понимали, что это главный человек в компании и это его деньги, то нового менеджера коллектив не воспринимает. Отношения, сложившиеся у команды с собственником, основаны не только на прибыли, иначе первый же экономический кризис разрушил бы компанию. Однако команде собственника зачастую кажется, что новый управляющий говорит ерунду. Первая «ерунда» — это деньги. Сотрудники вдохновлены идеей компании, а новый руководитель говорит им о какой-то доходности, о прибыли... Второе — дисциплина: «Почему в нашей компании каждый занимается черт знает чем? Элементарные функции не выполняются».
Выясняется, что в молодых компаниях функционал действительно не прописан и каждый сотрудник занимается всем понемногу. Нет правил взаимодействия с клиентами и с сотрудниками. Это изначально принималось интуитивно, нигде не было прописано и оговорено, все делалось на доверии. А новый менеджер начинает говорить о правилах, о функциональных обязанностях, отчетах, документах, дисциплине, графике работы. Самый главный вопрос менеджер задает чуть позже: «От чего зависит ваша зарплата?» Это раздражает работников, ведь раньше зарплата складывалась и таких вопросов не возникало. Руководитель говорит о коэффициентах KPI, об эффективности работы. И для сотрудников это большое испытание, как и для собственника, которого начинают заваливать жалобами на нанятого менеджера.
Так происходит в случае, когда пришедший в коллектив новый управленец не понимает общих человеческих психологических закономерностей. Первая: какую бы должность этот человек ни занимал, к нему будут относиться как к младшему члену семьи! Потому что группа топ-менеджеров уже сложилась и работает вместе долгое время (или со времени создания компании). Замечания нового менеджера будут воспринимать так: «Как он смеет делать замечания старшим о том, как надо жить?!» Поэтому для начала собственнику нужно поддержать нововведения. Следует четко объяснить, что, первое: произошел процесс роста компании, развиваться необходимо, нужны новые члены команды, корпоративная культура. Надо начинать жить в соответствии с нормами и правилами, определяться с функциональными обязанностями. Второе: в компании меняются цели и задачи, чтобы бизнес мог функционировать вне зависимости от людей, которые там работают, от индивидуальных особенностей каждого из них.
Об этом надо говорить в позитивном ключе. И если это оговорено, то люди гораздо спокойнее воспримут ситуацию с новым менеджером и его идеями, то есть первоначально идею о нововведениях должен донести не наемный менеджер, а собственник.
Следующее, собственник должен четко определить круг обязанностей и ответственности менеджера. Если это установлено, то проблем с «барскими замашками» наемного менеджера не возникает. Но проблема в том, что собственник при передаче ответственности впадает в другую крайность — он перекладывает на менеджера вообще всю ответственность, а сам уезжает отдохнуть. Четко не оговаривается, что именно должен делать менеджер. В этом случае он начинает вести себя как маленький хозяин. Психологически он младший в семье, а ведет себя как хозяин. И первым делом стремится избавиться от старой команды, устраивает интриги между собственником и сотрудниками и прочее. Получается, что компания не приносит денег, а занимается разбирательствами.
Менеджер должен понимать, что в случае недостижения результатов он несет ответственность, должен понимать, какую ответственность он несет, если злоупотребляет своими должностными обязанностями. Часто обнаруживается, что в компании нет внутреннего учета средств. Конечно, у наемного управленца будут чесаться руки, чтобы запуститься в этот процесс! Менеджеру сложно будет уйти от соблазна удорожить бизнес-процессы в компании и воспользоваться невнимательностью собственника… Спустя некоторое время обнаружится, что дела, которые изначально обходились в одну сумму, стали обходиться в два раза дороже. Внезапно подорожала аренда, внезапно сотрудники стали ездить на такси и так далее.
Часто получается, что наемный менеджер ставит своих людей, которые делают ему «откаты». Чтобы такого не происходило, он обязан четко знать, какие нормы расходов существуют, и должен нести ответственность в случае их превышения. Расходы должны расти пропорционально, а не лавинообразно, должна быть экономия внутренних расходов, и в случае успешной экономии менеджера можно поощрить. Один мой знакомый бизнесмен уверен, что лучше платить премию за экономию, чем выгонять за воровство!
Также следует обсудить вопрос о привлечении новых сотрудников. Как правило, человек пытается привести свою новую команду. Что входит в компетенцию нового менеджера, кого он может принимать и в каком количестве или собственник оставляет за собой эту функцию — вопрос принципиальный. Либо собственник нанимает менеджера, который будет заниматься только персоналом, то есть делегирует эту функцию отдельному менеджеру.
— Когда «барщина» больше проявляется: когда менеджер приводит своих людей или когда, наоборот, ему не дают приводить «своих»?
— Когда наемный менеджер приводит своих людей, это проявляется в квадрате. Чаще всего тот факт, что новый руководитель приводит своих людей, говорит о неуверенности менеджера в собственных организаторских способностях! Если человек чувствует себя уверенно в роли руководителя, он понимает, что может организовать любых людей, в том числе и тех, кто негативно к нему настроен. Он готов к этому. Если человек такими способностями не обладает и считает, что его будут слушать только те, кто знает его по старому месту работы, то с этим менеджером очень скоро возникнут проблемы. И в первую очередь проблемы коснутся собственника. Выстроив пирамиду из своих людей, менеджер начнет выживать старых сотрудников. Будут интриги, обвинения со всех сторон. «Барщина».
Иногда получается, что расходы компании возрастают, а увеличения потребления не происходит, тогда компания начинает работать в убыток. Так может случиться при смене наемного руководителя, в связи с введением новых порядков либо просто по объективным причинам. Это неизбежные издержки роста компании. Перестройка не бывает мгновенной. Однако сотрудники могут воспринять задержки по зарплате как «барщину» со стороны нового руководителя. Чтобы не возникло такого восприятия, стоит четко выстроить зарплатную политику. Зарплатный фактор оговаривается сразу же после целей и задач. Когда мы заявляем, что происходит реформирование в компании, кроме целей и задач очень важно объяснить, как эти изменения непосредственно отразятся на зарплате сотрудников.
В России денежная мотивация не является ведущей, потому что денежная мотивация в 50 % случаев не приведет к 50%-му росту производительности труда. И обратная история: если зарплату задерживают, наши люди не начинают работать хуже. Но при изменениях в руководстве компании такие задержки могут негативно отразиться на имидже нового руководителя: «Он строит нам козни!» Это не воспринимается как объективный фактор, а объясняется как негативное отношение, поэтому, если все заранее обговаривается, то легче переносится людьми.
Барщина — это когда сотрудников заставляют нудно выполнять новые нормы и правила. Этого можно избежать, когда сам собственник заявляет, что он тоже будет жить по таким правилам, что они общие для всех сотрудников. Цели и задачи теперь становятся важными для всех, вне зависимости от того, какую должность человек занимает. Но в России принят авторитарный способ управления, поэтому руководители подобные подходы часто воспринимают довольно болезненно. Когда ты устанавливаешь правила, в первую очередь ты должен соблюдать их сам.
«Крестьяне поднимут бунт и сожгут деревню» при случае, если оброк будет достигать 50 %. Люди должны видеть, что они непосредственно участвуют в прибыли компании, и видеть расходы и доходы. Часто случается так, что доходы видят все, а расходы — никто. Бизнес компании должен быть прозрачным для всех. Это важный момент. Понятно, что на первом этапе становления компании о прозрачности речи не идет, не из-за «черной» бухгалтерии, а просто потому, что никто ни перед кем не отчитывается и все решения принимаются индивидуально. Но позже прозрачность (финансовая, в первую очередь, и прочих процессов) должна наступить, что будет эффективно для собственника, тогда он сможет контролировать наемного менеджера, его исполнительскую дисциплину. Можно с этой целью создать коллегиальный орган, который отслеживал бы такие вопросы, потому что сам собственник с ними не справится.
— Возможно ли все это в России?
— Исходя из своего опыта, скажу, что такое внедрить в России возможно. Некоторые компании достигают этого знания путем набивании грандиозных шишек. Некоторые приглашают специалистов, которые их консультируют по таким вопросам. У нас в стране нет культуры управления, организационной культуры, поэтому уровень распадающихся через три года компаний в России намного выше, чем в Америке. Нет национальной школы культуры управления. Японцы выстроили свою национальную школу, она очень отличается от европейской и североамериканской. У нас — кусками от одного, от второго. Кормят изюмом из булок, который наковыряли за границей.
В России тоже есть своя культура, которую иногда можно наблюдать в государственных учреждениях, они весьма традиционны в этом отношении, или в небольших коллективах.
Примеры русской культуры управления: когда в каком-нибудь НИИ руководитель, с виду весьма интеллигентный человек, пытается выдавить из себя ругань и даже нецензурщину, чтобы приструнить своих коллег. Смотрится анекдотично, но по-другому наши люди не понимают, что перед ними начальник и что к его словам надо прислушиваться, поэтому он вынужден так делать.
Еще особенность в том, что наши люди не способны работать планомерно, наши сотрудники склонны к пиковым нагрузкам, возможно, потому, что мы зона рискованного земледелия. Мы все доводим до дедлайна и делаем все в последний день. Это очень хорошо, потому что мы готовы к таким нагрузкам. И есть возможность управлять этим: просто раньше ставить дедлайн! (Улыбается.) Раньше дедлайн — больше времени для доработок, потому что иначе у нас сдают сырой продукт с низким качеством. Считаю, что низкое качество всего произведенного в России объясняется именно тем, что все сдается в последний момент.
Руководитель должен понимать, как поставить себя, как удержать свой авторитет. Была забавная ситуация, когда я координировал деятельность нескольких субъектов федерации и общался с лицами из министерства и администрации. У меня на визитке было написано «координатор», и я попросил у себя в компании убрать это слово, потому что координатора люди воспринимают как начальника. «А ты разве не начальник?» — «Эти люди не находятся у меня в подчинении!» — «Я понимаю, но у нас есть проект. Сейчас он в стадии реализации, проходят мероприятия. Ты общаешься с этими людьми, они проводят эти мероприятия, значит ты координируешь их деятельность!» — «Точно!» — подумал я про себя. Действительно, я координировал этих людей, но психологически я не чувствовал себя их начальником, потому что не мог их наказать.
Важно понимать, что руководство — это когда люди делают то, что ты сказал, не только в результате наказания или ругани (читай «барщины»), но и в результате твоей просьбы или указания. Должна быть исполнительская дисциплина. Должно быть как позитивное, так и негативное стимулирование. Можно не ругаться, можно избежать грубости, в том случае если люди видят в вас, как в руководителе, определенную пользу и авторитет.
Особенность российского руководства в том, что начальника у нас боятся и слушаются только потому, что он может наказать.
Беседовала Светлана Федюкова
Справка
Андрей Камин
Год рождения: 1968.
Телефон: 8 951 909–24–56.
Образование: высшее медицинское; специализация по психиатрии и психотерапии — Нижегородская медицинская академия; психиатрии и психотерапии — медицинский колледж Корнельского университета; психотерапии с основами психоанализа — Рязанский медицинский институт; интернатура по психиатрии и психосоматической медицине — Университетская клиника (г. Грац, Австрия); трансакционному анализу — Международная ассоциация трансакционного анализа; гештальт-терапии, арт-терапии и работе с детьми и взрослыми — Московский гештальт институт; психодраме, творческим методам в работе с детьми и подростками — Московский институт гештальта и психодрамы, и другие.
Опыт работы: с 1993 года по настоящее время практикующий психотерапевт.
Опыт работы в службах экстренной психологической помощи.
С 11.1995 начал работать в качестве психиатра амбулаторного отделения МЛПУ «Городской центр социально-психологической помощи» Городского центра социально-психологической помощи, где проработал до реорганизации Центра — по 08.2002 в качестве консультанта нижегородской службы «Телефон доверия», заведующего амбулаторным отделением и исполняющего обязанности главного врача.
С 1999 года стал работать в качестве супервизора (разбор сложных случаев) сначала Нижегородского отделения РАТЭПП, а с 2006 года и по всей России.
«Я провожу и планирую проведение вновь, самостоятельно и совместно с коллегами групп «Тренинг телефонной коммуникации (дистанционного консультирования)», «Молниеносная терапия», «Экстренное миротворчество и медиация (посредничество)», «Психологические типы (экспресс-диагностика юнгианского психологического типа, навыки подбора партнера и психологической совместимости)».
Президент Российской ассоциации телефонной экстренной психологической помощи. В Ассоциации более 500 членов.
Представитель Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги в Нижегородской области.
С 1997 г. имеет опыт работы в качестве консультанта, эксперта-координатора (менеджера) более чем в 10 социальных проектах. Сотрудничал в качестве местного эксперта с консалтинговыми компаниями «Аркадис» («Евроконсалт Мотт Макдоналдс») и «Бернар Бруне Интренасиональ».
С 2007 по 2010 год работал в качестве бизнес-тренера в ООО «Медицинские современные технологии и консалтинг».