Продавцы плохо работают? А вы их адаптировали?

Автор: Галина Курич, Елена Мельник

По мнению Галины Курич*, это должна быть гибкая система, настраиваемая по принципу индивидуального подхода, а не жесткий стандарт мероприятий и набор документов. Исходить нужно из того, кто именно принимается на работу в компанию, на какую позицию, с какими должностными обязанностями и полномочиями, ведь цель адаптации — получение в короткие сроки эффективно работающего сотрудника, поэтому система адаптации должна максимально обеспечивать достижение данной цели.

Надо сделать так, чтобы первые дни «новичка» проходили под девизом: «Мы рады вас видеть, мы ждали именно вас!» Ведь если вновь принятому сотруднику не оборудовали рабочее место, не предоставили все необходимое, бросили на произвол судьбы и никому нет никакого дела до нового человека, то вряд ли сотрудник останется в организации надолго...

«Новобранец» должен получать ответы на все возникающие у него вопросы, а в идеале вопросы просто не должны возникать. Для этого можно использовать, например, корпоративный сайт и разместить на нем «страничку новичка», где было бы представлено приветствие первых лиц компании, вся необходимая справочная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, нормы корпоративной культуры, милые истории и легенды о компании, видео и фото с корпоративных мероприятий.

Бюрократическая сторона адаптации заключается в ознакомлении работника со всеми внутренними локальными документами организации, напрямую касающимися трудовой деятельности сотрудника. Несмотря на то что Трудовой кодекс обязывает работодателя сделать это до подписания трудового договора, я убеждена, что работника с документами такого рода нужно знакомить еще и более осознанно, постепенно и планово.

Элементы наставничества и коучинга тоже должны присутствовать в первичной адаптации, потому что именно это позволяет работнику получить информацию, требуемую для эффективной работы, освоить систему внутреннего взаимодействия и общения.

Еще большего внимания к себе требуют звезды и гении (если они действительно являются таковыми). Первые — в силу своего статуса, а вторые — в силу своей неприспособленности. «Подразумевая гибкую систему адаптации, я имею в виду некий максимально возможный набор инструментов, мероприятий и действий со стороны работодателя, из этого набора необходимо выбрать то, что применимо именно к данной категории сотрудников»,— считает Галина Курич.

Не может быть адаптирован только тот сотрудник, который не принимает условий и требований системы, отторгает их, считает их ненужными и бесполезными, а также тот, чьи качества просто не соответствуют сформулированным в организации корпоративным и профессиональным компетенциям.

Если эффективность адаптации неизмерима и не подлежит оценке, то становится условной. То же самое происходит, когда адаптация изначально носит формальный характер.

Обучение: необходимость и эффективность

Необходимость обучения, по мнению Галины Курич, можно определить, применяя следующие методы: анализ результатов деятельности сотрудников и подразделений, анализ влияния внешней и внутренней среды, анкетирование, интервьюирование руководителей, опрос смежных подразделений и т. д. Это помогает выявить проблемные места и процессы, ответить на вопросы, кого и чему учить, а также предположить, что изменится после обучения. Эффективность обучения, кроме расчета его экономической выгоды, можно установить, применяя методы сравнения (обученных и не обученных), определения изменений бизнес-процессов, опроса и тестирования, а также методы «тайный покупатель» и «360°».

Методы определения эффективности обучения должны ответить нам на вопросы: как оценили обучение участники, как применяются полученные знания и навыки и, конечно, какой экономический и процессный эффект принесло обучение. Без привлечения коллег, руководителей, работников, прошедших обучение, и экспертов вряд ли удастся это объективно оценить.

Коллега Галины, Елена Мельник, убеждена, что измерить эффективность обучения проще, чем его необходимость: «Рассмотрим на примере отдела продаж. Убедиться, что на увеличение продаж повлияло именно обучение, а не внешние факторы, несложно. Самый простой способ — сравнить результаты продаж тех продавцов, кто проходил обучение, с теми, кто в обучении не участвовал. Также всем известная формула расчета возврата инвестиций в обучение персонала (доход от проекта минус стоимость проекта, деленное на стоимость проекта) позволяет вычислить, сколько приносит каждый рубль, вложенный в обучение».

При определении необходимости обучения на первом месте — цели и задачи, которые стоят перед компанией. Нужно соотносить планы с текущей ситуацией и планировать обучение.

Окупаются же затраты на обучение только после того, как персонал начинает регулярно использовать полученные знания. Обычно к подсчету окупаемости приступают по истечении 10–12 месяцев после обучения.

Закрепление — мать учения

Самое главное, с точки зрения Елены Мельник,— это закрепление результатов обучения: «Чтобы получить эффект от обучения, компания должна создать такие условия, в которых сотрудникам необходимо будет применять новые знания. Руководителю следует стимулировать «учеников» в использовании полученной в процессе обучения информации, ставить такие задачи, для выполнения которых придется применять эти новые знания».

Так, если сотрудники обучались работе в новой компьютерной программе, то регулярная работа в этой программе позволит закрепить результат. Сложнее приходится, если обучение, например, было направлено на изменение поведения сотрудников отдела продаж — на преодоление сопротивления и возражений или на умение вести телефонные переговоры. Здесь контролировать использование новых знаний необходимо руководителю отдела продаж, ставя задачи, которые провоцировали бы менеджеров на применение новых техник ведения переговоров.

Галина Курич солидарна с коллегой: «Действительно, вроде и глаза горят у обученных, и два-три месяца наблюдается эффект, но потом все куда-то испаряется. Чтобы этого не произошло, необходимо проводить действенное сопровождение и контроль. Контроль позволяет вовремя определить проблемы, а сопровождение (его, как правило, предлагают тренинговые компании) — закрепить и даже приумножить эффект, полученный от обучения».

Специалисты отдела персонала также могут разработать программу сопровождения, куда входят: анкетирование, анализ, краткосрочные обучающие мероприятия, а также система мотивации обученного персонала для применения полученных знаний. Если среди обученных сотрудников есть специалисты, освоившие и применяющие знания лучше и успешнее всех, можно привлекать таких людей в качестве наставников, консультантов и экспертов.

То, что доктор прописал

Елена Мельник сравнивает обучение с лечением: «Нет совершенно здоровых людей, есть недообследованные. Так и с организациями: прежде чем решиться на обучение, стоит разобраться и понять, какие существуют проблемы, необходимо ли обучение и кому оно необходимо».

Например, план по реализации не выполняется. Почему? Продавцы плохо работают, не умеют продавать. А как же внешние факторы? Таким образом, сначала необходимо рассмотреть проблему со всех сторон: опросить сотрудников отдела продаж, опросить клиентов (в идеальной ситуации), провести анкетирование, возможно использование центра оценки и других методов. Следующий этап — попытаться диагностировать основные проблемы и назначить «лечение» в виде обучения, возможно, даже и не сотрудникам отдела продаж, а производственникам или отделу маркетинга, а возможно, и руководителям компании.

Галина Курич также уверена, что обучение стоит проводить только тогда, когда эффективность предстоящего обучения может быть позитивно спрогнозирована, когда необходимость в нем очевидна, персонал готов к обучению и заинтересован в нем, когда программа обучения составлена по принципу необходимости и достаточности. Иначе обучение может не принести пользы.

Основные причины неэффективности обучения:

1. Неверно диагностирована проблема, и, соответственно, назначено неверное «лечение».

В этом случае обучение не изменит ситуацию к лучшему. Так, если менеджеры по продажам не выполняют план из-за каких-то внешних факторов, то обучение тайм-менеджменту или технологии продаж результата не принесет.

2. Нет условий для хотя бы эпизодического использования новых знаний, обучаемые сотрудники саботируют их применение по разным причинам или в силу своей первоначальной неподготовленности просто не могут применять полученные навыки и знания.

3. Обучающая компания была выбрана по принципу дешевизны, без проверки и рекомендаций.

4. Сотрудник, отучившись, увольняется. В целях профилактики следует заключать ученические договоры, хотя это и не панацея.

Начальство не обучается, а развивается

По мнению Галины Курич, слово «обучение» не совсем применимо к топ-менеджеру: «Руководителя, скорее, можно развивать и совершенствовать. Если «топ» назначен через центр оценки и там выявлены его слабые места, тематику развития и совершенствования определить легче».

На практике чаще «топ» сам определяет тематику своего развития и поручает персональщикам только выбрать провайдера и решить технические и организационные вопросы. При этом тематика должна быть в тесной связи с целями, проблемами и стратегией развития компании. Обучение «топа» — самое дорогостоящее во всех смыслах, а оценить его довольно сложно, да и доложить об итогах особо некому…

Елена Мельник предлагает рассматривать обучение топ-менеджеров как часть развития бизнеса и считает, что обучение должно быть напрямую связано со стратегией и планами компании: «На основе целей и планов следует определить, какими знаниями и умениями должны обладать топ-менеджеры для реализации поставленных целей. Затем, исходя из имеющегося уровня подготовки, составляются программы обучения для руководителей высшего звена».

Как правило, следующая ступень для топ-менеджера — это МВА, затем краткосрочные образовательные программы, направленные на освоение передовых технологий. Подобные инвестиции при грамотном подходе к обучению приносят высокий доход компании.

Сопротивление переобучению — преодоление бесполезно?

Эффективно переобучить того, кто не желает этого,— задача из ряда сложно выполнимых. В первую очередь, считает Галина Курич, следует выяснить причину отсутствия желания переобучаться (это может быть просто выражение сопротивления изменениям, личностные особенности сотрудника и т. п.). Затем предпринять попытку убедить сотрудника в необходимости переобучения, заинтересовать, изменить отношение сотрудника к процессу обучения. Если и это не поможет, а переобучение просто необходимо, то применить элементы мотивации. Если же все попытки не увенчаются успехом, задать себе вопрос: стоит прилагать усилия, тратить деньги на то, что явно не принесет пользы? «Если за нежеланием переобучаться кроется страх изменений, то главное — убедить и доказать, что новые знания помогут решить ту или иную проблему, что планируемые изменения положительно повлияют на работу и жизнь сотрудников»,— убеждена Елена Мельник. Очень важную роль здесь играет личность преподавателя, тренера, который сможет «зажечь» даже бывалых скептиков.

Выбор тренера

«Поскольку от выбора тренера, коуча напрямую зависит качество обучения, следует производить отбор, осознавая ответственность на каждом этапе»,— считает Галина Курич.

Начать нужно с изучения качеств, навыков и необходимых знаний, которыми должен обладать профессионал в этой области. Затем необходимо собрать всю возможную информацию о потенциальном тренере, систематизировать ее, изучить и проанализировать, выйти на компании, в которых проводилось подобное обучение, побеседовать с организаторами. Как правило, если отзывы позитивны, можно приступить к переговорам с тренером о тестовом посещении части семинара, прийти, например, сразу после обеда на часок. Все эти мероприятия позволят сделать правильный и осознанный выбор, исключить ошибку в принципе.

Елена Мельник делится личным опытом в поиске лучшего тренера: «Определившись с темой обучения, проанализировав интернет-источники, я выбрала несколько потенциальных тренинговых компаний. Затем я обзвонила схожие с нами по деятельности организации, вышла на руководителя HR-службы и попросила поделиться информацией: обучались ли они по интересующей нас теме, у кого каков результат. Таким образом я выделила две-три тренинговые компании и проанализировала их сайты (стоимость, посттренинговое сопровождение и пр.). Затем я обзвонила клиентов этих компаний, список клиентов обычно есть на сайте провайдеров образовательных услуг. Получив положительные отзывы, я остановилась на одной консалтинговой компании».

Последний этап выбора лучшего тренера — побывать самому на тренинге, чтобы самостоятельно убедиться в профессионализме тренера.

*Галина Курич, ведущий специалист по управлению персоналом ГК «Маяк», преподаватель Самарского государственного экономического университета.

Родилась 9 июля 1963 г. В 1985 г. окончила Куйбышевский институт инженеров железнодорожного транспорта, в 2002 г. — высшую школу «Морозовский проект» по специальности «менеджер по персоналу». С 2003 г. работала в ООО «Интер Нур ЛТД» менеджером по персоналу, с 2005 г. — в ГК «Маяк».

**Елена Мельник, заместитель директора по управлению персоналом ГК «Маяк» (Самара).
Родилась 1 января 1978 г. В 2004-м окончила Самарскую гуманитарную академию, в 2009 г. — Самарский государственный экономический университет по специальности «управление персоналом». В ГК «Маяк» работает с 2004 г. офис-менеджером, с 2006 г. — менеджером по персоналу, с 2007 г. — заместителем директора по управлению персоналом.

Группа компаний «Маяк»
Основана в 1990 г. Вид деятельности компании: сбыт производимой заводами металлопродукции и строительство. Численность персонала — 1 000 чел.

Беседовала Ольга Прудовская