Григорий Сизоненко, генеральный директор ЗАО «ИВК»
Оказывается, «рейдерские захваты» 90-х непроизвольно могли влиять на миссию компании и сознание людей
— Когда Вы впервые узнали о самом понятии «миссия фирмы»?
— Мы достаточно старая компания, и для нас понятие «миссия фирмы» — абсолютно органичное состояние нашей компании. Об этом мы, может, так глубоко не задумывались, но когда стратифицировали компанию на требования ИСО 9000, одним из требований была разработка миссии. Вот тогда я, наверное, впервые и услышал это слово «миссия». Для кого-то миссия — это что-то новое, для меня… я бы назвал ее идеологией построения развития компании. Если говорить о сроках, слово «миссия» мне впервые довелось услышать лет 10–12 назад. Если говорить о самой сущности, в моем понимании миссия — это некая сверхзадача, которую ты формулируешь перед компанией.
Миссия — это состояние компании, это идеология, идея развития компании. Еще в эпоху, когда слово «миссия» для нас было ново, это было начало 90-х годов прошлого века, мы очень сильно увлеклись идеей, что МЫ ДОЛЖНЫ. Купили завод у японцев еще в Советском Союзе (уже последние деньги Советский Союз тратил на задачи информатизации), и мы тогда перед собой поставили некую сверхзадачу, безумную задачу, стать по сути российским IBM, то есть быть доминирующей ИТ-компанией. Тогда мы просто занимались разработкой и поставкой вычислительной техники такого же качества, в таком же объеме и такой же надежности, как IBM во всем мире. Многие годы мы шли к этой задаче. Я понимаю, что, по сути, миссия — это некая реально сверхзадача. Но если перед компанией не ставить сверхзадачу, то невозможно решить обычной задачи. А добиваясь сверхзадачи, параллельно решаешь массу дополнительных второстепенных задач.
— Много ли компаний в России или в мире, на Ваш взгляд, имеют такие сверхзадачи и действительно понимают, что такое миссия фирмы и как использовать миссию?
— Я, честно говоря, думаю, что много компаний, процентов, может, 30–40, вообще не знают, что такое миссия. Среди крупных компаний мирового уровня — возможно. Но я убежден на 90 %, что из тех российских компаний, где миссия сформулирована, она присутствует как некая картина или как галочка в личном деле, что она просто должна быть. Я почти уверен в том, что вообще выработка миссии — это удел немногих российских компаний, именно как сверхзадач, особенно в области IT. Это штучные компании, которые имеют вот такую миссию именно как сверхзадачу, потому что весь рынок IT построен на адаптации каких-то западных разработок на российском рынке. Наша же миссия была изначально создать в России комплекс технологий, информационных технологий, которые служат фундаментом для защищенных автоматизированных систем любого назначения и сложности, чтобы повысить эффективность государственного управления, техническую безопасность и обороноспособность нашей страны.
Представьте: частная компания, которая ставит перед собой задачу создать технологии для повышения уровня работоспособности государства. Я вас уверяю, что десяток ведущих ИТ-компаний ставит перед собой задачу: повысить, расширить, углубить. Наверно, такая формализованная миссия тоже имеет место. Но она не влечет за собой ни ответственности компании перед сотрудниками, которые работают в этой компании, ни ответственности сотрудников перед компанией, потому что это общая фраза, это нужно для галочки, мне кажется так.
— А если говорить о компаниях, у которых нет миссии фирмы, что с ними происходит, на Ваш взгляд? На рынке таких все равно очень много, но они же как-то существуют, получают прибыль.
— Мне не приходилось работать в таких компаниях, поэтому трудно оценить, как они работают.
Вспомните историю Советского Союза, ведь у него была огромная миссия, если почитать, да! И реально из нас делали «строителей коммунизма», «патриотов». Заповеди, моральные принципы строителя коммунизма, написанные в уставе партии, были очень жизненными, мы учили их наизусть. Это же поколение людей, которое чувствовало ответственность не только перед своим народом. Понятно, что в разные периоды все это имело разные оттенки — от кровавого до анекдотического, но сердцевина, тем не менее, была одна... Это был патриотизм, это была любовь к родине, это были слова, заставлявшие многих людей бросаться к пулеметам, под танки с гранатами. Эта была идеология, это была миссия внутренняя. Потом в какой-то момент раз — и вдруг ее не стало, ничего не стало.
Я заменю слово «миссия» словом «идеология». События 1991–1993 гг. — это последствие того, что одно ушло, а нового не появилось. И до сих пор, по сути, идеологии нет, миссии нет. Миссию пытаются создать, ее пытаются «как бы» привить, но это очень-очень трудно сделать, потому что миссия требует, чтобы и руководители, и работники вместе понимали, что «Мы» дружно вместе идем к некой сверхзадаче, решаем сверхзадачу, которая стоит перед обществом, в нашем случае перед компанией.
Что будет с компанией, при условии что у нее нет миссии? Опять-таки в нашем понимании «миссия как идеология» строительства компании. Наверно, будет то же самое, будет «август». Он должен наступить, потому что нельзя строить компанию, выстраивать отношения в компании, если ты не ставишь перед ней сверхзадачи. При этом сверхзадачей не может являться просто «зарабатывание денег», хотя такой стимул тоже объединяет людей («давайте заработаем денег...»), но так можно на троих договориться, узким коллективом, на небольшой промежуток времени. А когда ты выходишь за какие-то длительные границы по времени, по структуре компании, все!.. Компания должна стремиться к какой-то сверхцели, сверхзадаче. Если сверхцели нет, то компанию ожидает крах. Я уверен в этом!
Возможны два варианта: процветание и крах. Вот, например, у вас есть миссия, которая объединяет людей, есть какие-то ценности, есть сторонники, для которых миссия и была придумана. Предположим, ухудшается клиентура рынка или возникают всем нам хорошо знакомые проблемы, такие как экономический кризис. Человек в подобных условиях не способен работать спокойно, даже если его руководство обещало устойчивость. У нас в жизни было много событий, которые на другой компании давно бы поставили крест. А мы в конце 90-х или, точнее, уже на границе 2000-х пережили период, когда нас активно захватывали рейдеры. Это была рейдерская война с уголовными делами, с бандитами, со всем, что положено в эпоху дикого развития капитализма России. Вот это были реалии жизни, и мы — интеллектуально-интеллигентная компания, среди нас люди с инженерным образованием, —вдруг окунулись в пучину «стрелок», «отжимов», «наездов»... «отбирания бизнеса». Когда на тебя идет такая «рейдерская атака», все средства используются, и одно из важных средств, по сути, подорвать компанию изнутри. Из компании должен уйти менеджмент, должен исчезнуть стрежень, костяк, который создает бизнес.
В данном случае компания просто легко сдается и говорит: «Бери меня, я вся твоя». Я наблюдал лично, как даже небольшая компания может противостоять очень организованному, сильному противнику. В тот период, когда слабые должны были побежать или все должно было развалиться, мы, наоборот, объединились. Ни один человек не ушел, хотя ко мне приходили мои заместители, руководители и говорили: «Вот нас приглашали на собеседования, нам предлагали баснословные условия, заработные платы, бонусы....» И никто на это не поддался. Разные были аргументы: «Да врет, не верю», «Да вы что, мы же команда, мы же все вместе, мы же должны добиться правильного результата». А война продолжалась 5 лет. Это не месяц, не год, это 5 лет.
Представляете, это как Великая Отечественная... Возможно даже, что «рейдерские захваты» 90-х непроизвольно могли влиять на миссию нашей компании и сознание людей. Возможно, что это просто один из действующих механизмов, условий. В данном случае очень важно условие, потому что увольнение не обговаривается никакими контрактами, никакими инструкциями, если человек в такой ситуации потерял веру в компанию и при этом не ушел. И вдруг все происходит совершенно наоборот. Это прекрасная платформа, более того, это прекрасный стимул для нормальных разработок. Это есть проявление того, насколько такой инструмент важен именно в экстремальных ситуациях. Я бы не хотел, чтобы говорили, что отсутствие изложенной (формализованной) миссии — это причина отсутствия таковой. Понятно, что миссия — это не только внешнее оформление отношений внутри компании, отношений компании к внешнему миру, отношение компаний к другим компаниям, но и соответствие поведения и сознания каждого сотрудника, от рядового до руководителя, всем изложенным пунктам.
С другой стороны, если есть формула и, кроме того, подтверждение временным промежутком (около десяти лет), что между этой формулой и жизнью нет различия, то в общем за это время формируется коллектив, который, собственно, такую ценность исповедует. Это как раз и есть результат миссии. А если у вас нет формулы, на какой основе вам сплотиться? На основе того, что сегодня здесь больше, а завтра там пообещали больше — туда прыгнули?
Да, это очень тонкий момент, который вообще определяет, есть будущее у компании или нет. Но он формируется не благодаря тому, что поручили, например, специалисту по персоналу разработать миссию компании, специалист принес, руководитель почитал — вроде ничего, красивые слова, подписал, в рамочку повесил. Это немного другое. На самом деле это болезнь внутри компании, этой болезнью должны болеть все сотрудники, начиная от руководителя, заканчивая уборщицей, которая в этой компании работает.
Например, когда у нас была такая конфликтная ситуация на протяжении 5 лет, многие российские компании подверглись атаке одной и той же структуры. И мы знаем судьбу этих объектов, их сегодня просто нет. А мы на фоне такого давления не только не потеряли тот рынок, который занимали, но еще даже развились. Мы получили новые идеи и считали, что вот это наш основной стержень, основной бизнес, который должен нам приносить деньги.
И мы этим гордились! Но когда, в те же 90-е, «отбирание бизнеса» являлось нормой, для нас источник финансирования был исчерпан. В тот момент мы пришли к выводу, что возможна жизнь «по понятиям», возможно «отбирание бизнеса», возможны «рейдерские атаки», но невозможно отобрать у человека сознание, мозг, любовь к своему делу, поэтому решение о создании альтернативного бизнеса было осознанным. Ну вот скажите, какой здравомыслящий человек, когда идет война, да и когда тут уже засилье зарубежных технологий, вдруг предложит: «А давайте попробуем слетать в небо и звездочку поймать» — и меня люди поддержали. Да, это был сначала узкий круг, были и пессимисты, которые заявляли: «Да вы что, это деньги на ветер». По прошествии лет ко мне приходили специалисты и говорили: «Как вы здорово угадали момент, когда нужно заниматься разработкой». При чем здесь «угадали»? И сейчас можно — бери занимайся, только другие продукты разрабатывай.
Случай из моей жизни: в начале 2000-х, когда мы уже разработали первые прототипы наших изделий и начали поставлять нашим заказчикам, ко мне пришел в гости мой товарищ, Сергей, с которым мы вместе учились, я не помню, зачем он приходил.
Смысл нашей беседы свелся к тому, что я сел на своего конька, я ведь выстрадал, это моя идеология, и я с пеной у рта стал рассказывать, как правильно, а как неправильно строить, как делают все другие, что ошибки — тупики. Сергей утвердительно кивал головой. В конце концов попили кофе, чай и разошлись. И потом, где-то через год, звонок: «Слушай, я хочу со своим техническим директором подъехать, ты сможешь нас свести со своими специалистами, пусть расскажут ему». Сергей приезжает и говорит: «Гриш, вот не поверишь, только тебе могу сказать, когда мы с тобой общались, когда ты так энергично рассказывал о ваших разработках, я вышел в приемную с тяжкой мыслью: у Гришки крыша поехала, надо позвонить ребятам, пора вызывать «кукушку». А потом, когда начал немножко читать книжки, понял, идея-то у вас правильная, поэтому хочу, чтобы ваши технические специалисты более подробно моему техническому директору рассказали». Это мой друг, и поэтому он нашел в себе мужество признаться мне, что у Сизоненко были симптомы, которые вызывают вопросы. А я представляю, какое окружение мне об этом просто не говорило. Ну это отступление. Но реально, если говорить о миссии, это как раз и есть миссия, да, Сизоненко, руководитель компании, с пеной у рта доказывает, что путь, который выбран компанией, правильный. Так же делают и инженеры, сотрудники.
Надо привыкнуть к тому, что не все изначально готовы переносить насмешки. Пройдет немало времени, когда тебе скажут: «А помните, 10 лет назад вы нам говорили ерунду. Не могли бы повторить?» И у людей, в том числе и у сотрудников, возникает чувство гордости за то, что они делают. Эта гордость как раз и объединяет нас, поэтому та миссия, которую мы для себя определили, правильная.
— Понятно, что учредители заряжены энергией, а вот с какими проблемами пришлось столкнуться, чтобы внедрить миссию?
— Вы знаете, такого не бывает. Надо сделать небольшое отступление. Тут есть еще особенная психология инженера, ее надо учитывать, потому что нормальный человек, который идет учиться на инженера по специальности, хочет не просто корочку получить, он хочет стать инженером. Он хочет придумывать какие-то совершенные системы, потом он хочет их видеть воплощенными в жизнь, то есть он об этом мечтает. Предположим, у него талант. Предположим, человек хочет создать крупные информационные системы. Где в России у нас он сможет это создавать?
В Америке таким людям есть место, причем не только тем, кого Америка научила, но и тем, кого у нас научили. А в России нет. Поэтому, когда компания занимает нишу, где создаются такие разработки, то уже автоматом выбирает из всего потока тех, кто на это нацелен, тех, кто обретает место для самореализации. Такой фильтр можно назвать идеологическим, когда небезразлична безопасность страны, и имитировать это невозможно. Поэтому если усилия как раз с одной стороны накладываются на формирование ниши и на общность таких жизненных целей, тогда получается коллектив.
— Как происходит «имплантация» в организации?
— Сама постановка вопроса призывает к дискуссии. Имплантация в понимании — это замена чего-то естественного на искусственное.
Нам, может быть, в жизни повезло, но у нас понятия имплантации не было. Если компанию рассматривать как организм, то это нормальное состояние организма и сюда внешнее, что-то чуждое не привносится. Привносится на самом деле идея. Вот мы в 1993 году сверхидею поставили и корректируем некоторые слова, изменяем по необходимости с точки зрения некой окологосударственной структуры. Это «имплантация», потому что та ниша, в которой мы работаем, отрицает механизмы тупого зарабатывания денег, мы очень много денег инвестируем в новые разработки и по первому желанию заказчика вкладываем деньги в новые направления. Мы такая инновационная, инвестиционная компания. Может быть, об этой стороне нашей жизни мы особо не распространяемся, но, для того чтобы доминировать на рынке, надо быть впереди рынка и рисковать деньгами, зачастую их терять. Мы рискуем, теряем и понимаем, что из всех разработок, которые мы ведем, реализовано около 50 %. Остальное перейдет в серию. Но, как ни странно, ни одного рубля, потраченного на разработку, как потом показывает практика, мы не теряем. Да, какая-то разработка, может быть, сильно опередила время, она лежит... Но проходит 5 лет, мы ее достаем и все равно находим ей применение. Возможно, нам повезло с техническими специалистами компании, потому что они правильно формируют задачи.
Практически под любую здравую идею, хотя она и не всегда бывает изначально здравой, мы обязательно выделяем финансирование. Именно это заставляет людей постоянно что-то предлагать. Никому по рукам не даем, подзатыльники не отвешиваем, потому что все наши сотрудники — участники большого организма и вместе реализуют ту сверхзадачу, которую мы поставили.
Мы не вторгаемся в идеологию, а формируем коллектив вокруг идеологии. Мы не берем специалистов с рынка, точнее, мы принимаем молодых специалистов, которые разобьются в доску, из штанов выпрыгнут, спать не будут, но докажут, добьются результата, соответственно, и вся компания нацелена на то, чтобы помогать новичкам реализовывать эту функцию. Вот это наш огромный источник новых кадров. И другая часть специалистов, которых мы берем опять-таки не с рынков, это умудренные опытом люди, которые честно служили родине, не меняя место работы. Кто-то 20 лет отслужил, кто-то 25... Эти люди несут уже другую идеологию, они не будут бегать по компаниям в поисках новой работы.
Мы приглашаем таких специалистов, проводим собеседование и принимаем к себе. А сотрудники промежуточного возраста, начиная от 21 года, только что окончившие вуз, и ближе к 50, это выращенные нами специалисты. Я знаю точно, если ты взял человека с рынка, значит ты у кого-то украл специалиста, и велика вероятность, что этого сотрудника у тебя также украдут. Это слабое звено в любой компании, на него нельзя положиться, на него нельзя надеяться. Я не хочу говорить обо всех и не в коем случае никого не хочу обидеть, но у нас такой подход. Мы не можем позволить себе доверить наши идеи, наши разработки, наши ноу-хау человеку, у которого есть некая слабина, ведь непонятно, почему он ушел из другой компании, то ли поссорился, то ли ему не доплатили, то ли его директор невзлюбил, но человек ушел. А думать о том, как бы не потерять сотрудника, это уже лишняя работа, и не факт, что она даст правильный результат, поэтому у нас такой подход к формированию кадрового резерва.
— Тем не менее, Вам встречались какие-то разрушители миссии фирмы?
— Если посмотреть на людей, которые меня окружают, это бывшие военные генералы, которым уже исполнилось 75 лет. Этим людям совершенно не чужды те понятия, те слова, о которых мы говорим, то есть мы коллектив единомышленников. Да, наверное, у нас есть сотрудники, которые думают чуть по-другому, но все равно в общей массе они не играют какой-то такой главной роли. Разрушитель, а что значит разрушитель миссии? Как ее можно разрушить? Вероятно, я как генеральный директор являюсь каким-то локомотивом в продвижении идей, идеологии. Я это понимаю, а также понимаю, что, если не будет меня, наверное, миссия компании претерпит какие-то изменения. Я понимаю, что от руководителя многое зависит, но уверяю Вас, что это будет непринципиально, когда компания зависит от коллектива, сознание которого уже сформировано и направлено на решение определенной миссии.
Если говорить в частности о конкретных людях, да, у нас регулярно увеличивается компания, и я не могу сказать, что кто-то по каким-то мотивам ушел или мы его уволили, у нас не было такого. Да, у нас увольняются, но это единичные случаи. На самом деле мы тяжело расстаемся с людьми, обязательно их приглашаем, беседуем с ними. А бывает, что просто за рубеж уезжают. Я думаю, что здесь уже комплекс, и как я говорю, есть миссия, и эту миссию люди разделяют, они вместе с компанией сопереживают, для них материальная сторона никогда не бывает определяющей. Есть целый комплекс условий, которые одно без другого ничего не значат, а вместе — это идеология, которая объединяет, сила, которая позволяет компании жить и развиваться, генерировать и реализовывать новые идеи, получать результат и гордиться этим.
— За время существования Вы меняли миссию в принципе? Дополняли? Развивали?
— Да, обязательно, и я уже об этом говорил. Опять-таки миссия в моем понимании — это значит просто изменить мою точку зрения, которую изменить никто не сможет. Миссия — это сверхзадача идиота. Надо так, наверное, формулировать. Да, меняется миссия, снова бантики, какие-то определения, может быть, но сам стержень у нас не меняется. Мы идем к тому, чтобы делать вещи, которыми гордится коллектив, гордится руководство компании, чтобы быть полезными стране, повышать обороноспособность страны, и это нас реально объединяет, поэтому, да, мы вносили корректировки. Миссия должна быть одна, как Бог, как звезда, Полярная звезда, вот ты к ней идешь, идешь, идешь... Или горизонт, к горизонту идешь — он все время вроде недалеко, но ты его так никогда и не достигаешь, но это не призывает к тому, чтобы ты остановился: «Все, я устал идти», а наоборот: «Может, я побыстрее побегу, а может, я сейчас на самолете полечу, а может… что-то еще поактивнее...» — тебя подвигает к тому, что ты начинаешь фантазировать и развиваться.
Поэтому да, мы корректируем миссию. Если сравнить первую миссию и сегодняшнюю, они отличаются словами, но идеология все равно осталась прежней: и патриотизм, и идея там заложены.
Еще один важный момент такой: откуда берется миссия, собственно говоря? Есть два варианта выбора бизнеса. Один, который обычно насаждают через книжки, его никогда не выбирают великие компании, когда на самом деле объясняют, что это способ просто заработать. И люди действительно верят и идут зарабатывать. Им, по сути, все равно, открыть интернет-магазин, или фирму-такси, или еще что-нибудь. А бывает, что человек, причем совершенно непонятно почему, чувствует свое предназначение в том, что должен сделать что-то новое, и вокруг своей сверхзадачи он уже формирует бизнес. По сути, великие компании только из этой категории, и никогда там не присутствуют деньги, а всегда присутствует какое-то изменение чего-то. Кто-то меняет отношения человека с электронными устройствами, кто-то меняет основы, на которых базируется государственная управительная обороноспособность. Как правило, финансовые показатели таких компаний очень высокие, но это следствие, а первопричина в том, что человек вдруг осознает свою сверхзадачу, и компанию он создает уже как инструмент решения этой задачи. Компания вся выстроена под эту задачу, поэтому миссия совершенно естественно следует как формулировка сверхзадачи. Обычно человек такого плана не способен кардинально поменяться и вдруг увлечься какой-то другой сверхзадачей. Не бывает такого. Это уже другой человек, с другой сверхзадачей, создает другую компанию. Начинается конкуренция. А так на человеческую жизнь хватает этой самореализации. Вот поэтому, собственно говоря, те изменения не являются актуальной задачей для компании второго типа. Первый тип: нам важно заработать, неважно как — тут, конечно, можно любую задачу придумать.
Видимо, миссия вообще имеет отношение по большому счету только к компаниям второго типа, а в компаниях первого типа это искусственный инструмент, с помощью которого ты все равно практически ничего не сделаешь. Объяви что хочешь, но если люди будут чувствовать, что реально жизнь нацелена только на заработки, а все остальное совершенно не важно, то как ни объясняй, какие пятиминутки промывания мозгов ни устраивай, все равно всем все понятно.
Миссия играет против этого всего, особенно в наши дни. Все еще с советского времени привыкли с недоверием относиться к идеологическим мероприятиям, но при этом позитивно относятся к идеологии — вот такая особенность. У восточных людей менталитет совсем другой, у них в компаниях гимны играют по утрам, что воспринимается нормально. У нас попробуй начать утро с гимна…
На самом деле 90-е годы очень сильно изменили людей. Сейчас приходит новое поколение, молодежь, которая не обременена советскими догмами, поэтому, как мы видим, церковь пытается стать более активной структурой, чем государство. Это неплохо, потому что у церкви есть свои принципы, свои правила, какая-то часть населения будет руководствоваться этими правилами. В целом люди не отрицают государство как таковое, да, они встраиваются, продвигают некие идеологические установки, которые понятны и церкви, и государству.
Все-таки слово «родина» мы еще пишем с маленькой буквы, писать с большой пока не получается. А как это привить? Не скажешь ведь, все, завтра пиши слово «Родина» с большой буквы. Это должно быть где-то в душе, в сердце. И это очень длительный процесс, дай Бог, чтобы он пошел, мы же все живем в нашей стране и хотим, чтобы она была сильной, с реально существующей важной миссией.