Компания «Проплекс»
Антон Богданов
В России составными частями понятия «стратегия», условиями ее развития являются внешние условия. У нас классический подход: петух клюнул – начали суетиться. Российский рынок начинается с пути роста, и на этом этапе стратегия, особенно если говорить о маркетинговом элементе, особо даже и не нужна. Это видно и на нашем рынке.
Наша отрасль в том виде, в каком она сейчас существует, появилась в 2000-м году. Потому что первые 10 лет продукт был бутиковый, дорогой, импортный, мало кто мог ставить его.
В 2000 году появилось российское производство. Кризис породил тягу к импортозамещению и появилось производство. В тот момент вся стратегия заключалась в огромном потоке спроса. И на других рынках так же. Главное было научиться товар производить и подсунуть его в нужное время в нужное место. Всем хватало рынка.
Когда рынок насыщается, начинается вопрос: как сделать себя более привлекательными, чем конкуренты? Это российский подход, вот начало стратегии – когда не два производителя на десять покупателей, а один покупатель на двоих производителей.
Компания задумалась о стратегии во вторую волну кризиса, в 2009 году. Совпало два момента: кризис и насыщение рынка. Началось давление на цены вниз. Что делать, чтобы удержать прибыльность бизнеса и развиваться? Я говорю в первую очередь о стратегии бизнеса, а не о корпоративной, связанной с выбором направлений бизнеса.
То, к чему мы пришли, основывалось на двух вещах. Первая – SWOT-анализ. Без анализа себя и окружения невозможно ничего планировать.
Если сформулировать понятие стратегии, в общем, то это, во-первых, видение будущего, т. е. какой компания будет. Второе – это основные направления развития, благодаря которым эта компания к будущему придет. Но проблема в том, что сформулировать будущее невозможно, не понимая, что происходит сейчас, и где ты находишься.
Стратегия развития нашей компании требует, чтобы мы самостоятельно проводили весь цикл. В условиях современного рынка это большая ценность, если ты можешь сам выполнить весь цикл, не завися от внешнего подрядчика. Персонал мы стараемся нанимать самостоятельно. Подрядчиков мы используем только при условии, чтобы они нам не работу выполняли, а сдавали под ключ процессы. Это сложно, но для нас иного пути просто нет. Нам нужен не просто результат сейчас, а получение налаженного рабочего процесса. У нас был проект – создание своего корпоративного университета, для того чтобы управлять тем, как работают наши менеджеры по продажам, что они продают и как, повышать эффективность их работы. Есть два пути – либо написать методики самим, но это медленно и долго, либо найти подрядчика. Мы поставили подрядчику условие – не только провести работу с персоналом, но в итоге оставить нам налаженные процессы. Как попытка вскочить сразу в поезд – не разгоняться медленно, а сразу – бах и вскочил.
По нашему рынку ситуация достаточно простая: учитывая, что средний срок службы продукта – лет 20, сейчас – переломная точка. Рынок закончил расти, мы называем это горочкой – за которой начнется спад. И наша задача – на этом спаде устранить больше конкурентов. Забрать у конкурентов бизнес.
Доля рынка у нас порядка 7 %. На нашем рынке, как и на любом, есть когорта и иностранных брендов, и российских. Бренды дороже, интереснее… Средний сегмент начинает проваливаться. Когда все хорошо было, актуальна была стратегия «Добротное качество по сходной цене». Когда рынок насыщен, эта стратегия перестает работать. Потребитель говорит: ты не достаточно хорош как бренд и недостаточно дешев как дискаунтер. Российские компании в области цены начали расползаться кто вверх кто вниз.
Мы пошли классическим путем: провели SWOT-анализ, поняли кто мы внутри. Это очень важно, понять, кто ты есть, потому что можно ведь не рассчитать свои силы и на пути стратегического преобразования и помереть можно.
Хотя постоянное использование тактического преимущества – тоже стратегия… Главное – это сделать выбор. Большинству российских компаний это сделать очень трудно. Когда сделан выбор, очень тяжело от соблазнов в тактике удержаться. Бывает, тактические моменты мешают бизнесу развиваться. Один из примеров – идет основной сезон сбыта. И крупная российская автомобильная компания делает огромный заказ. Рентабельность невысокая, эта компания больших цен не дает. И возникает соблазн – кому отдать этот заказ – концерну или нашим дистрибьюторам? Стратегия говорит, что надо работать с дистрибьюторами, потому что если дистрибьютор не получил объем в сезон, он потерял деньги, наносится долгосрочный ущерб, он перестает тебя ценить. Автомобильной компании было отказано. Но процесс был очень сложный.
Я скажу как практик, диверсификация – это бич российского бизнеса. На самом деле все очень просто. Чтобы добиться успеха в своем бизнесе, нужно очень много работать. И очень четко погружаться в детали, как в западных компаниях, где четкое процессирование. Многим наши собственникам и менеджерам куда проще «замутить» что-то новое, чем сделать текущий бизнес конкурентным в долгосрочной перспективе.
У меня образование – 1-й диплом бакалавра Мерилендского Университета (это один из крупнейших американских университетов, работающих по всему миру), и второе – российское экономическое образование, Иркутский госуниверситет.
Я считаю, что нельзя недооценивать силу бренда. Почему в США производительность в 2,5 раза выше, чем в Германии?
Дело в том, что Германия производит, а США не производит ничего. Кроме брендов. И накачивают их смыслом и ценой. Какая-нибудь раскрученная компания-производитель кроссовок с составом в 10 раз меньшим, чем любая немецкая, производит валового продукта гораздо больше. А в США заказывает кроссовки за 10 долларов, а продают за 200.
В основном, немцы славятся производственными традициями. В США же в основном создаются нематериальные ценности.
А в России плюс еще плохая логистика, автоматизация… В России иногда приходится тратить месяцы на то, что в налаженной американской компании занимает 15 минут. Это наследие 90-х, когда людей приучили ориентироваться на результат. Это выражение – самое зловредное в описании любой вакансии.
«Ориентированность на результат» хороша для пехоты, которой важно снести противника здесь и сейчас. А для руководителя такая задача заставляет не отлаживать процессы, а ходить и шпынять своих сотрудников, добиваясь сиюминутного результата. Как только руководитель ушел – все развалилось.
Чтобы стратегически запастись плавучестью на случай неуверенности, нужно понимать: есть прямое противоречие между будущим и настоящим в управлении бизнесом. Для того чтобы запастись прочностью, нужно балансировать между желанием построить компанию на века и прибылью сегодня. Целью бизнеса – не может быть прибыль! Этого не понимают очень многие.
Сила бренда – это очень хорошее основание плавучести, наверное, лучшее из возможных. Еще обеспечение – автоматизация процессов, программное обеспечение, процессы, и конечно, качественный персонал На растущем рынке люди привыкли к очередям покупателей. Персонал был стабильным, одной из ключевых компетенций считалось умение хорошо распределять дефицитный товар.
На растущем рынке в России не принято вкладываться в маркетинг: зачем, все и так продается, все прет. Нельзя забывать о том, что успех на растущем рынке – это заимствованный успех. В период роста необходимо укреплять маркетинговое направление. Укрепить автоматизацию. Персонал у меня на растущем рынке был такой, что боялся презентацию сделать. Где уж им было бороться за клиента. И было у них представление, что нашим клиентом является компания, производящая окна! А не покупатель этих окон!
Мы составили миссию. Менеджерам по продажам, работникам на производстве. Причем, у нас машинисты экструзии по опросам показывали большее понимание миссии, они говорили: «Мы работаем, чтобы дать людям высококачественные окна, чтобы люди ставили их и делали свое жилье более комфортным и теплым». А менеджеры по продажам отвечали: «Мы продаем профиль!». Просто палки белые…
Была проведена большая работа по разъяснению миссии на всех уровнях.
Важным свойством стратегии является ее коммуникация всему персоналу. Если ты ее написал, разработал, но никак не донес, она выеденного яйца не стоит.
Тактически важен также вопрос численности персонала. В конечном счете, стратегия развитие ведет к уменьшению количества персонала. Идеальная стратегия – снижение количества персонала за счет роста производительности труда.
Стратегию надо донести до персонала, чтобы и эйчар, и производство свои личные стратегии начали соотносить с общей, чтобы общая стратегия влияла на принципы, которыми люди руководствуются при принятии решений.
Есть вариант перехода на максимальный аутсорсинг, чтобы удовлетворить естественные потребности любого департамента к расширению, чтобы реализовать стратегию Но ключевой ответ – достижение баланса. Для того чтобы достичь баланса, дискуссионного принципа принятия решений, необходимо создавать условия, в которых решение принималось бы после дискуссии, где могли бы выразить свое мнение все специалисты. Как ни банально – в споре рождается истина. У нас в России люди не очень умеют дискутировать, переход на личности происходит уже после второго раунда дискуссий. В Америке есть известная фраза: «Биться должны идеи, а не люди». А у нас иногда пыль столбом стоит! Главное, кто сказал, а не что сказал. А так очень легко принять однобокое решение.
В западном менеджменте постоянно стремятся к тому, чтобы как можно шире объяснять сотруднику, зачем и для чего он что-то делает. А для российского человека очень сложно снизойти до объяснений, гораздо проще сказать: «Нарубить и замесить!».
Постоянное объяснение от руководителя, зачем и почему это делать – требует гораздо больше усилий, чем просто раздача команд. Я стараюсь всегда очертить стратегический контекст и указать общее направление, куда нужно идти. Коллективный интеллект большого количества людей – огромен, и если объяснить, зачем, люди сами придумают следующие шаги. При этом важно, чтобы был задействован потенциал всех сотрудников. Это требует от лидера устойчивости к множеству мнений. И способности использовать это множество – даже если мнения идут в разрез с мнением лидера. Так со мной сотрудники спорят, еще как! Люди знают, что могут высказать все свои мысли, не закрываются. Это происходит до тех пор, пока дискуссия приносит пользу, открывая множество аспектов ситуации. После чего наступает точка, когда я объявляю, что принимаю решение и беру ответственность на себя. Самое главное – всегда давать людям понять, что все мнения – даже те, которые противоречат итоговому решению, были очень полезны – ведь благодаря так называемым «неправильным» решениям, появляются правильные.
Сейчас многие компетенции разваливаются на более узкие компетенции – например, одних специалистов по Интернету уже несколько типов. Поэтому, моя задача как руководителя – создать условия для коллектива узких специалистов, разъяснив им стратегические моменты.
В общении с персоналом главное – численность, результат, качество. Вот для меня численность – результат качества. Качество – самое главное, это медленный процесс.
Что касается перекупки топ-менеджеров, то идеальный вариант – это когда ты смог перекупить менеджера и конвертировать его. Стив Джобс практиковал такое. Хотя, следует отметить, что компанию Джобса я бы назвал основанной не на стратегии. На стратегии основаны компании, где никто не знает, кто ими рулит. Есть большая разница между компаниями, основанными на харизме и компетенциях личности, и компаниях, основанных на стратегии и качестве управлении.
А перекупка топов – это стратегия. Под конвертацией топ-менеджера я понимаю обращение в свою «веру». У нас был такой опыт.
Качество персонала в основе, конверсия его в свою философию – не быстрый процесс. Один из методов – вовлеченность. В России привычна схема сепаратного управления. Но не работает социальная мотивация. У нас все выступления – перед всеми, презентация перед всеми коллегами, с вопросами.
Смогут ли топы вписаться в компанию с долгими процессами? Один из топов смог вписаться и выдал очень много информации, очень ценной. Он работал в западной компании. Очень ценный опыт, в частности, по устранению бардака. В западных компаниях стараются устранить бардак, а в российских – нивелировать его значение.
Мы получили очень хороший эффект, приглашая этих людей. Но если ты видишь, что промахнулся – нужно очень быстро устранять.
Обновление персонала – это критически важная вещь. Правильный процесс – когда эйчар-директор отслеживает цикл сотрудника, начиная с уровня средних менеджеров. Чтобы человек не успокаивался, не переставал работать. Чтобы человек продолжал выдавать свежие идеи.
В США, в Европе директор эйчар-службы – второе лицо компании. В России этого не происходит. Я думаю, это связано с тем, что бизнес во многих отраслях делался слишком легко.
У меня есть предположение, что на определенном этапе развития, когда рынок растет, никто из директоров не является ключевой фигурой. Ключевой фигурой является сам руководитель. И он все остальное считает просто функциями. Вот в тех командах, которые хорошо работают, там все важны. И он не ставит кого-то выше других. Здоровье компании – это здоровье всех элементов. Да и мало на рынке эйчаров, к сожалению, да и тех западные компании забрали.
Многие из тех, кто зовет себя эйчарами, выросли из отдела кадров. А отдел кадров – это работа с бумагой. У нас еще и законодательство сложное, много бумаги. А эйчар-служба – это все-таки другое, в первую очередь, – создание и поддержание в компании корпоративной культуры, стимулирующей правильное поведение и результативную работу в соответствии со стратегией компании. А как это сделать, знают и умеют, к сожалению, немногие.
Современный руководитель – не тот, кто «руками водить» может, он должен подобрать людей, с которыми они придумают, куда идти в каждом из направлений.
В современном бизнесе невозможно все знать, поэтому классическая схема, что руководитель знает любой вопрос лучше специалиста, уже нереальна. И не нужно все знать лучше всех – главное от руководителя, чтобы он мог вовлечь узких специалистов в общее дело, связывая каждое из направлений в целостное поступательное движение компании вперед. Это очень сложно, но теперь в управлении нет простых процессов.